VÕRUMAA
KUTSEHARIDUSKESKUS
Ärikoolituse
õppetool
Organisatsiooni arengustrateegia
pagariettevõtte
näitelKursusetöö
Juhendaja :
Henn Tarro
Väimela
2009
SisukordSissejuhatus 3
1. Ettevõtte üldiseloomustus 4
1.1
Missioon 4
1.2
Visioon 4
2. Väliskeskkonna analüüs 5
2.1 Põhitegurid 5
2.2 Dünaamika 6
2.3 Ohud ja võimalused 7
2.4 Alternatiivsed tulevikud 8
3. Sisekeskkonna analüüs 9
3.1 Tugevad ja nõrgad küljed 10
3.2 Valmisolek muutusi algatada 10
3.3 Edaspidise edu tagamine 11
4. Strateegia 12
4.1 Eesmärgid 12
4.2 Vahendid 12
4.3 Tegevused 12
4.4
Vedurid ja
pidurid 16
5. Strateegia elluviimise kontrollimine ja hindamine 17
5.1 Strateegia elluviimise jälgimine 17
5.2 Strateegia
auditeerimine , strateegia dünaamiline muutmine 17
Kokkuvõte 18
Kasutatud allikad 19
Sissejuhatus
Kursusetöö
sai koostatud teemal “Organisatsiooni arengustrateegia
pagariettevõtte näitel”, autor annab antud töös ülevaate
vabalt valitud ettevõtte sise ja väliskeskkonnast ning töötab
välja arengustrateegia, et olla 4...5 aasta pärast soovitud
tasemel. Näidis organisatsioon sai valitud lähtudes autori
isiklikust huvist ning algallikate kättesaadavuse põhjal. Eesmärk
on kinnistada ja süvendada praktilise töö kaudu erialastes
õppeainetes omandatud teadmisi juhtimise valdkonnas.
Töö koosneb viiest osast.
Esimeses peatükis antakse kiire ülevaade ettevõtte olemusest.
Teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte väliskeskkonda, sh.
konkurente, kliente, partnereid jne. Kolmandas peatükis tutvutakse
lähemalt ettevõtte sisekeskkonnaga. Neljandas peatükis koostatakse
ettevõttele sobilik strateegia ning leitakse organisatsiooni vedurid
ja pidurid. Viiendas osas kontrollitakse ning hinnatakse antud
strateegiat.
Töös kasutas autor
informatsiooni leidmiseks Interneti ning erialaseid raamatuid, mis on
ka ära
mainitud käesoleva töö kasutatud allikates.
Ettevõtte üldiseloomustus
AS
Loiri Pagar alustas oma tegevust 1993. a. kolme pagariga. Peamisteks
klientideks olid siis reisilaevad ja mõned suuremad hotellid (Viru
ja Olümpia). Töömahu suurenemise tõttu võeti 1995. a. tööle
kümme uut pagarit . 2002. a. kolis ettevõte uutesse euronõuetele
vastavatesse ruumidesse, mida kinnitab ka toiduohutuse
järelvalveorganite poolt välja antud tunnustamise otsus. Hetkel
töötab ettevõttes täiskohaga 32 inimest.
Ettevõtte
tegevusaladeks on pagari- ja kondiitritoodete valmistamine, müük ja
turustamine. Tootmine toimub vastavalt tellimustele. Klientideks on
nii eraisikud kui ka ärikliendid. Eesmärgiks on pakkuda erinevat
toodangut klientide soove ja ootusi arvestades.
Missioon
AS
Loiri Pagarite missioon on pakkuda klientidele kvaliteetseid
pagaritooteid, kliendikeskset lähenemist, läbi meie paindlikkuse
leiame lahenduse iga kliendi soovile, nautides mõnusaid
pagaritooteid.
Visioon
Loiri
Pagari tulevikuplaan on laiendada turgu, avada tulevikus veelgi oma
kauplusi, soov pakkuda laiemat tootevalikut Loiri Pagari-ahjudest.
Väliskeskkonna analüüs
Väline
turunduskeskkond liigitatakse mikro - ja makrokeskkonnaks. Ettevõtte
mikrokeskkonna moodustavad lähimad äripartnerid, kelleks on
tarnijad, tarbijad ja konkurendid. Kui mikrokeskkonna puhul saab
rääkida kahepoolsest mõjust ja võimalusest kujundada situatsiooni
ettevõtte jaoks soodsas suunas, siis makrokeskkonna mõju on
peamiselt ühesuunaline. Siin jääb ettevõtte osaks eelkõige
kohandumine.
Põhitegurid
Konkurendid
- Otsesteks konkurentideks on kõik pagarifirmad. Hetkel on turul umbes 233 pagari- ja kondiitritooteid müüvat või tootvat firmat üle Eesti, Tallinnas asub neist umbes 80.
- Kaudseteks konkurentideks on need, kes pakuvad tarbijatele vormilt erinevaid, kuid funktsioonilt samasuguseid kaupu. Seega on AS Loiri Pagari kaudseteks konkurentideks näiteks pizzabaarid (Pappa Pizza ), kiirtoitlustuskohad ( Hesburger ) jms, sest kõik pakuvad ühe ja sama põhivajaduse rahuldamist: saada söönuks.
- Üldisteks konkurentideks võib lugeda kõiki tegutsevaid ettevõtteid, ühinguid ja organisatsioone, kes pakuvad elanikkonnale midagi ostmiseks. Arvestades enam-vähem ühesugust toodete hinnataset, võiksid niisugusteks konkurentideks olla näiteks jäätise tootjad jne. Tarbija võib soovida kõiki sama hinnaklassi tooteid, kuid finantsvõimalused lubavad valida ainult ühe.
Kliendid
- Ärikliendid on teised ettevõtted, kes ostavad ettevõtte tooteid hulgi. Neid ettevõtteid on umbes 70 - olenevalt aastaajast, suvel rohkem, talvel vähem. Organisatsioonid moodustavad enamuse klientidest (3/4 klientidest).
- Erakliendid ehk eraisikud, kes ostavad tooteid esinduspoest või tellivad torte ja kringleid. Üksikisikud mängivad üldjuhul väikest rolli (1/4 klientidest).
Tarnijad
- Põhilisteks tarnijateks on pagariäris vajaminevaid tooraineid müüvad ettevõtted. Balt – Hellin, kes töötab pagaritööstuse vallas ning pakub Lääne-Euroopa ja rahvusvahelist päritolu tooraineid.Germund, kellelt tarnitakse pähkleid kuivatatud puuvilju ja seemneid. As Bambona, kes pakub Eesti puu- ja köögivilju.
- Teine grupp olulise tähtsusega tarnijaid on ettevõtted, mis tegelevad töövahendite, masinate ning seadmete müümisega. Näteks As Estko, Stahlhut As
Partnerid
- Koostööpartner Saksamaalt, kes tegeleb tootmisseadmete müügiga (külmikud, ahjud ).
Regulaatorid
- Valitsusepoolsed organisatsioonid ja grupid, kes on potentsiaalsed mõjutama vaadeldava firma tegevust.
Dünaamika
Majanduslik
keskkond ( inflatsioon , elatustase jms.) mõjutab nii tootjaid kui ka tarbijaid . Hetkel iseloomustavad majandust järgmised tunnused: on
suurenenud sissetulekute erinevus, tarbijate keskmine jõukus
aeglaselt kasvav (algamas majandustõus), tehnika areng kiire. Seega
on majanduslik keskkond AS Loiri Pagari tegevust soosiv.
Juriidilis-õigusliku
keskkonna moodustavad turundustegevust mõjutavad seadusandlikud
aktid (näiteks tarbijakaitse-, looduskaitse-, maksu-,
tolliseadused). Tihti muudetakse olemasolevaid õigusakte ja
lisatakse järjest uusi ning ettevõtte juht peab neid jälgima, et
mitte sattuda seadustega pahuksisse.
Demograafilise
keskkonna moodustavad rahvastikuga seonduvad mõjud. Ettevõttele on
olulised sellised näitajad nagu vanuseline struktuur, kihistumine klassidesse, reisijate arv parvlaevadel. Ettevõttel tuleb näit.
Tallinnas arvestada üha enam muude rahvustega ( venelased , soomlased )
ja samuti turistidega. Kultuurilist keskkonda iseloomustavad inimeste
väärtushinnangud ja tõekspidamised. Järjest enam on hakatud
väärtustama aega ja seega peaks ettevõte tähelepanu pöörama
toote kergele kasutusvõimalusele. Viimastel aastatel on hakatud
tähelepanu pöörama keskkonnale ja seega väärtustatakse tooteid,
mida saab ümber töödelda või uuesti kasutada. Loiri Pagar teeb
vanadest kuklitest ja saiadest näiteks saiapuru, mida saab uuesti
kasutada.
Üha
enam organisatsioone avavad ettevõtetes oma kööke, et pakkuda
kliendile oma toodangut, mis Loiri Pagarile on ebasoosiv.
Ohud ja võimalused
Võimalused:
- Majanduskasv on aeglustunud 0% piirimaile, levinud on teated ettevõtete tegevusmahu vähendamisest, pankrottidest ning töötajate koondamisest. Konkurents turul väheneb, tänu millele on püsima jäänud ettevõtetel suuremad võimalused äritegevuseks.
- Tänu hetke majandusolukorrale, kus on tööjõu küllus, mis võimaldab organisatsioonil palgata tööjõudu odavamalt, seega ka toote omahind on madalam. Lähtudes eelnevast annab see eelise teiste konkutentide ees võistelda madalama hinnaga välisturgudel.
- Turunõudluse kasv.
- Tegevusala toetamine riigi poolt.
- Maailmamajanduse kasv.
Ohud:
- Tänapäeva kiire tehnika areng. Kuna erinevad tehnoloogiad vananevad, siis tuleb ettevõttel vahetada need uute vastu, et efektiivsemalt ja säästlikumalt toota, mis eeldab ettevõtte vabade ressursside olemasolu.
- Healjärjel olevad hotellid, kohvikud , restoranid ja laevad saavad lubada oma köögi rajamist , mis seab ohtu Loiri pagariäri, kuna konkurents tiheneb ning ta võib kaotada kliente.
- Teada olevalt on kliente, kes pole ettevõtte tööga enam niivõrd rahul kui olid seda paar aastat tagasi, võib tekkida oht, et ettevõtte eelis koknurentide ees teenida suuremat kasumit langeb.
- Teenuseid pakkuvates ettevõttetes toimuvatele muudatustele ning tarbijate eelistuste muutustele, avaldab see mõju erinevatele valdkondadele ning võib tekkida oht, et hinnad kallinevad oluliselt ning sellega seoses vähenevad erinevate firmade tellimused, mis vähendab teenitavat tulu.
- Majanduskasvu aeglustumine, mis tingib ettevõtete tegevusmahu vähenemise ning töötajate koondamise.
Alternatiivsed tulevikud
Kõige
ebasoovitavam tegevuskeskkond:
Majanduskasv
on aeglustunud 0% piirimaile, levinud on teated ettevõtete
tegevusmahu vähendamisest, pankrottidest ning töötajate
koondamisest. Heal järjel olevad ettevõtted kasutavad juhust ning
loovad oma köögi, mis toodab ka pagaritooteid, millest tulenevalt
väheneb Loiri pagari klientuur oluliselt. Organisatsioonides
toimuvad muudatused tõid kaasa kõrgemate hindade kehtestamise ja
klientide eelistuste muutumise, sellega seoses vähenes pagaritoodete
nõudlus, mis vähendab organisatsioonide tellimusi. Tehnoloogia vananeb kiiresti ning ettevõte peab vahetama masinad , seadmed uute
vastu, et efektiivsemalt ja säästlikumalt toota, kuid puudub
piisavalt vabu vahendeid. Langeb toodete kvaliteet,
nõudlus ning klientide usaldus antud ettevõtte toodetesse.
Kõige
soovitavam tegevuskeskkond:
Tänu
majanduskasvu aeglustumisele on konkurents turul väheneb ning turule
püsima jäänud ettevõtetel on suuremad võimalused äritegevuseks,
pagariäri turg korrastub. Teised hotellid, kohvikud, restoranid ja
laevad ei näe põhjust asendada Loiri pagari tooteid. Ettevõtte
tegevus laieneb, kasutades ära hetke olukorda - palgata tööjõudu
odavamalt, siirdub firma madalama omahinnaga välisturgudele. Tänu heale järjele ettevõte asendab vanu masinaid, seadmeid
regulaarselt, mis tagab säästlikuma, efektiivsema tootmise ning
klientide nõudlus ning usaldus toodete vastu tõuseb.
Sisekeskkonna analüüs
Sisene
turunduskeskkond koosneb juhatusest ning töötajatest. Ettevõtte
asukohaks on Kadaka tee 52A, Tallinn. Hetkel töötab ettevõttes
täiskohaga 32 inimest, suvel lisanduvad puhkuste andjad ja ka mõned
praktikandid. Juhile alluvad firmas raamatupidaja ja
tootmistehnoloog. Tootmistehnoloog vastutab nii pagarite kui
koritajate töö eest ning tellimustevastuvõtja jagab käsklusi
autojuhtidele. Kuna ettevõttes pole eraldi müügi- ja
turundusstruktuuride osakonda , siis selle töö teeb ära tellimuste
vastuvõtja.
Joonis
1. AS Loiri Pagari juhtimisstruktuur1
Tugevad ja nõrgad küljed
Tugevad
küljed:
- Lihtne ning arusaadav tööjaotus.
- Vabade vahendite olemasolu investeeringuteks.
- Pideva tähelepanu pööramine klientidele, millistest toodetest on kliendid rohkem huvitatud (küsitlused, aruanded ).
- Turvalised ja õigeaegsed tarned.
- Lai pagaritoodete sortiment.
Nõrgad
küljed:
- Mõned ebakompetentsed töölised, klientidelt on laekunud kaebusi, et ühe vahetuse toodang on kvaliteetsem kui teise oma.
- Innovaatiliste ideede vähesus, suutmatus erineda konkurentidest.
- Probleemid klientidele uute toodete kohta informatsiooni jagamisega.
- Vähene tähelepanu turunduse valdkonnale.
Valmisolek muutusi algatada
Kuna
tänapäeval klientide eelistused muutuvad kiiresti tuleb alati
valmis olla ümberkorraldusteks. Antud ettevõte on valmis nii
kliendi poolt kui ka ise algatatud muudatusteks. Toodete täiendamine
toimub vastavalt klientide soovidele. Tooteid, millele pole nõudlust,
võetakse tootmisest ära. Töötatakse välja ideede põhjal uued
retseptuurid. Et leida, kas tootel on turgu, antakse klientidele
proovitooteid degusteerida. Kui kliendid soovivad uut toodet ka
edaspidi, siis hakatakse tootma seda täismahus. Valmis olek
muutusteks töötajate seas on varieeruv , pooled on motiveeritud ning
soovivad pakkuda klientidele kvaliteetseid nii uusi kui ka
traditsioonilisi tooteid. Siiski on ettevõttes töötajaid, kes pole
piisavalt motiveeritud algatatud muudatusteks.
Edaspidise edu tagamine
Edaspidiseks eduks nii koidu- kui hämarikustsenaariumide käivitumise korral
tuleb ettevõttel pöörata enam tähelepanu antud aspektidele:
- Ettevõte peab leidma lahenduse toote kvaliteedi kõikumisele, mis on tingitud kahes vahetuest töötamisest.
- Pöörama rohkem tähelepanu otseste konkurentide käitumisele turul, kuna põhituruks on Tallinn 80 teise konkurendiga.
- Tihedamini suhtlema oma klientidega, tagama piisava informatsiooni oma toodetest.
- Saatma klienditeenindajad keele kursustele, et kliendid ei peaks tundma ebamugavust müüja/tellimuste vastuvõtja tugeva aktsiendi pärast.
- Laiendama ettevõtlust siseturgudel või liikuma välisturgudele, kuna tänu kliendile, Tallink Grupp, on mõned välismaalased juba tuttavad ettevõtte pagaritoodetega, mis hõlpsustab ettevõttel välisturule sisenemist.
Strateegia
Eesmärgid
Eesmärke püstitades on arvess võetud kokkuvõtlikult SMART
kriteeriumi – spetsiifiline ( Specific ), mõõdetav (Measureable),
saavutatav (Achievable), asjakohane ( Relevant ), ajastatud ( Timed ). Strateegilised eesmärgid on kokkulepped selle kohta, kuidas on asjad
siis, kui asjad on hästi. Seepärast iseloomustab eesmärkide
täitumine hästitoimivat ja jätkusuutlikku organisatsiooni.2
Organisatsiooni
peamised eesmärgid on klienditeeninduse ning toodete kvaliteedi
tõstmine (indikaatoriks teostatav uuring). Kuna teada olevalt on
laekunud eelnevalt kaebusi ning rahulolematust nii ebakvaliteetse
toote kui teeninduse kohta on äärmiselt tähtis likvideerida ettevõtte nõrkadeks külgedeks olevad faktorid . Tehes seda, tuleb
tegelema hakata konkurentsivõime tõstmisega (vähemalt 1
innovaatilise toote turule toomine aastas). Kindlustamaks ettevõtte
positsioon turul, tuleb leida sise- ja välisturgudelt uusi kliente,
vähemalt 2 klienti aastas. Kõigi nende eesmärkide tuumaks on käibe
ning kasumi kasv (esimesel aastal tagada käibe, kasumi stabiilsus
ning järgnevatel aastatel kasumi ning käibe kasvu suurenemine
10-15%) ning toodete müük praegustel ja uutel turgudel .
Vahendid
Kaplital -
arengustrateegia eluviimine eeldav vabade vahendite olemasolu. Kuna
ettevõttel on piisavalt vabu vahendeid on võimalik elluviia
arengustrateegia oma finantseeringut kasutades.
Motivatsioon -
juhtkond ning töölised peavad olema piisavalt motiveeritud, kuna
strateegia elluviimine eeldab kogu kollektiivi koostöötahet.
Tööjõudu- tegeledes strateegia elluviimsega on vaja ka lisa tööjõudu,
kelleks võivad olla edukalt praktikandid. Praktikantidele töö
pakkumisega ei suurene oluliselt ettevõtte palgakulud.
Tegevused
Visiooni
elluviimiseks nii koidu-
kui hämarikustsenaariumide puhul, tuleb pöörata tähelepanu ning
viia ellu kõik eelpool mainitud eesmärgid.
AS
Loiri Pagaris tuleb ühelt poolt üha enam pöörata tähelepanu
kliendi spetsiifiliste vajaduste rahuldamisele ja
kliendisuhete hoidmisele. Selleks on vajalik jälgida pidevalt
nõudluse muutumist ning osaleda aktiivselt kliendi muutunud
vajaduste rahuldamisel. Teisalt võib toodete kvaliteet sõltuda
suuresti koostööst hankijatega: tähtajad, kogused, kvaliteet,
üldinimlikud faktorid.
Tegevused,
mida ettevõtte peaks sooritama, et liikuda oma visiooni suunas on
järgmised:
Klienditeeninduse
kvaliteedi tõstmine.
- Eesti keelekursused.
- Läbi viia klienditeeninduse rahulolu-uuring püsiklientide seas.
- Äärmisel juhul asendada mõned klienditeenindajad.
Toodete
kvaliteedi tõstmine.
- Kaks vahetust peavad tegema koostööd, selgitamaks välja, milles seisneb toote kvaliteedi kõikumine.
- Pagaritele koolituste võimaldamine.
- Vajadusel investeerima uutesse masinatesse, seadmetesse, et tõsta toote kvaliteeti.
- Vähemalt ühe innovaatilise toote turule toomine aastas.
Klientide
informeerituse tõstmine.
- Ettevõtte reklaamimine.
- Tuleb uuendada olemasolevat kliendiandmebaasi (hetkel kliendiandmebaasis aegunud informatsioon).
- Regulaarne e-mailide saatmine pakkumistest.
Uute
klientide leidmine nii sise- kui ka välisturgudelt, vähemalt kaks
suuremas koguses tellivat klienti aastas.
Tegevused
jagunevad etappideks :
1.
etapp. Tööliste
kvalifikatsiooni tõstmine
- Klienditeenindaja keelekursused
- Pagaridele koolitused
- Koosolekud teemadel nagu näiteks: „Kvaliteedi kõikumise põhjused”, „Millist kasu saadi koolitustest, kuidas seda tulevikus rakendada, mida teha teisiti?”
Esimese etappi täitmisele kulub umbes 1 aasta, mille väljundiks ettevõte
soovid saada: toote kvaliteedi paranemist, klienditeeninduse
kvaliteedi tõusu, käibe säilimist, tööjõu motivatsiooni
tõstmine. Etapi maksumuseks on umbes 10 000.-, mis
investeeritakse tööliste koolitamisele.
2.
etapp. Toote
arendus
Kuna
teada olevalt on laekunud klientide rahulolematust toote kvaliteedi
suhtes, tuleb sellele etapile koondada põhirõhk.
- Ettevõttel tuleb hakata rohkem tegelema uudsete toodete välja mõtlemisega, mille etappideks oleks:
ideede genereerimine;
ideede hindamine ja valik;
eelkavandi väljatöötamine ja selle kontrollimine;
ärianalüüs;
kauba ja tootmistehnoloogia väljatöötamine;
turutestid;
tootmine kaubanduslikus mahus ja turustamine.
- Vahetama välja mõned vanad masinad, seadmed uute vastu. Positiivne areng toitlustuse ja pagaritööstuse vallas on võimalik vaid siis, kui ettevõtetes kasutatakse kaasaegseid tehnoloogiaid .
Teise
etappi täitmiseks kulub umbes üks aasta, mille maksumus on
60 000.-, millest enamus investeeritakse uute masinate
soetamisele, kuna ettevõtte tegeleb juba toote arendusega
mingilmääral, ei suurene antud aspekti täitmisega kulud oluliselt.
Toote arenduses on tähtis on tähelepanu pöörata rohkem uudsusele,
mida antud hetkel ettevõttes jääb väheks.
Loodetav
tulemus on parandaa toote kvaliteeti, tõsta ettevõtte käivet ning
kasumit nõudluse suurenemise läbi, võita klientide usaldus
ettevõtte toodetesse.
3.
etapp.
Klientide informeerituse tõstmine.
- Investeerima rohkem ettevõtte reklaamimisse ning informatsiooni kättesaadavamaks tegemisele (raadio, ajalehed). Kuna hetkel on reklaamikulud minimaalsed, ei ole uued ega vanad kliendid piisavalt informeeritud.
- Uuendama kliendiandmebaasi. Antud tööda saab väga hästi hakkama praktikant, mis tähendab ettevõttele väiksemaid palgakulusid.
- Saatma regulaarselt e-maile oma püsi- ning tulevastele klientidele.
- Promoma läbi reklaami ning e-mailide oma kodulehekülge, peamine informatsioon on alati koduleheküljel.
Antud
etapiga on vaja tegutseda regulaarselt, kõige rohkem tegemist on
esimesel kolmel kuul. Antud etapp läheb maksma ettevõttele 5000.-.
Läbi selle etpi ettevõte loodab tõsta konkurentsivõimet,
klientide informeerituse taset, ning suurendada kävet ja kasumit.
4.
etapp.
Turu laiendamine.
Kui
eelnevad etapid on teostatud, tuleb hakata planeerima välisturgudele
liikumist ning Eesti turu laiendamist, kuna ettevõtte visiooni üheks
osaks on turu laiendamine. Ettevõtte loodetav tulemus iga etapi
täiustamisel on orienteerumine pikaajalisele kasumile ning jätkusuutlikkusele. Tõstes tööliste
kvalifitseeritust, toote kvaliteeti ning klientide teadlikkust
ettevõtte toodetest, tuleb hakata töötama turu laienemise kallal,
et veelgi oma tooteid kinnitada erinevatel turgudel.
- Kuna ettevõttes pole eraldi müügi- ja turundusstruktuuride osakonda tuleb palgata turundusjuht, kes tegeleks intensiivsemalt klientide otsimisega ning toodete turustamisega.
Uue
turu leidmiseks võib kuluda üks aasta kuni mitu, kuna tegemist on
suhteliselt väkse ettevõttega leiab autor, et turundusjuhile
pakutav poritsioon oleks poole töökoormusega. Etapi maksumus oleks
80 000.-, mille loodetav tulemus on käibe ja kasumi kiirem
tõus, klientidega tihedam kontakt ning suurem informeeritus,
konkurentsivõime suurenemine, suurema turu hõlmamine.
Kuna
iga eelnev etapp on vajalik järgmise etapi täide viimisel nagu
näiteks: ei saa konkurentsivõimet tõsta, kui kliendid pole
piisavalt rahul nii teeninduse kui ka toodete kvaliteediga. Täitmata
eelnevaid etappe ei saa ettevõte saavutada maksimaalseid tulemusi
uutele turgudele suundumisega, seega tuleb liikuda etapp etapi järel.
Saavutada maksimum tulemused, tuleb alustada juba täna ettevõtte
koolituste ning koosolekutega.
Vedurid ja pidurid
Ettevõtte
põhiliseks veduriks on organisatsiooni soov, motiveeritus säilitada
konkurentsivõime,
arvestades klientide huvide ning soovidega. Ettevõtte üheks
edasiviivamaks teguriks on sealsete tööliste panus ettevõtte
tegevuse toimimiseks ning ettevõtte aastatepikkune kogemus antud
valdkonnas. Tähtsaks veduriks on koostöö säilitamise võime, pakkudes usalsusväärset ning meeldivat koostööd nii tarnete
õigeaegse kohale toimetamise kui ka õigete tellimuste täitmise
läbi.
Peamiseks
piduriks on majanduskasvu peatumine, mis toob kaasa tellimuste
vähenemise. Kiire tehnika areng nõuab üha rohkem vabade
ressursside olemasolu. Turule tulnud uued ettevõtted pakuvad tugevat
konkurentsi oma uuema tehnoloogia, ideede ning toodetega. Liikudes
oma visiooni suunas, soovides laiendada ettevõtlust, võib tekkida
probleeme sobiva pinna leidmisga praeguse pagaritööstuse lähedale.
Strateegia elluviimise kontrollimine ja hindamine
Strateegia elluviimise jälgimine
Põhiline
strateegia kontrollimine toimub läbi erinevatest uuringutest,
koosolekutest saadud tagasisedemetest. Uuringuid ning koosolekuid
tuleb teha regulaarselt vastavalt situastioonile.
Teada
olevalt peavad strateegilistel eesmärkidel olema indikaatorid (üks
või mitu), mis aitavad mõõta eesmärkide saavutamist
kvantitatiivselt ja/või kvalitatiivselt, ka ajaliselt (kas eesmärgid
saavutati õigeaegselt). Indikaator väljendab eesmärki mõõdetaval
viisil. Indikaatorite määratlemisel pidas autor silmas
põhitõdemust: mida lühem on indikaatorite nimekiri ja mida
asjakohasemad on indikaatorid, seda parem.3
Välja on toodud iga eesmärgi juures vastav indikaator, mille kaudu
on võimalik jälgida strateegia elluviimist.
Strateegia auditeerimine, strateegia dünaamiline muutmine
Strateegia
kontrollimise ning hindamise käigus tuleb tihti ette tõdemus, et
teatud aja möödudes on vaja strateegia kohandada ajaga ning teha
vastavaid muudatusi. Üheks suureks plussiks on juhi võime näha
ette majanduslikku olukorda ning vastavalt sellele hinnata olukorda
ning uuendada strateegiaplaani.
Hetke
olukorras ettevõttele koostatud arengustrateegia on saavutatav.
Ettevõtte missioon ning visioon on vastavuses arengustrateegia
eesmärkidega. Võttes arvesse fakti, et ettevõttel on läbi aastate
olnud kindel klientatuur, millest ¾ klientidest on ärikliendid ning
¼ vaid erakliendid. Võib tõdeda, et ettevõte on piisavalt
jätkusuutlik, viimaks läbi arengustrateegiat, kasutades
organisatsiooni vabu vahendeid. Väliskeskkonnast tingitud mõjurid
ei takista ettevõttel strateegia elluviimist. Sisekeskkonnas pole
tekkinud konflikte seoses arengustrateegia elluviimisega.
Teades,
et ettevõtte hetkeolukord on arengustrateegia läbiviimist soosiv,
tuleb juhil siiski hinnata iga-aastaselt nii sise- kui ka
väliskeskonna tegurite muutumist ajas, langetada vastavaid otsused,
kontrollida ning anda strateegiale hinnang.
Kokkuvõte
Sise-
ja väliskeskkonna analüüs andis ettevõttele arusaama ning suuna,
millistest faktoritest tuleb alustada muudatusi. Ettevõte sai selge
ülevaate oma klientidest ning konkurentidest. Jõuti arusaamale, et tähtis on ka hinna ja kvaliteedi suhe, sest kliendid eelistavad
kvaliteetset toodangut, ent soovivad saada seda võimalikult soodsalt . Ettevõte peab aga arvestama, et nende kulude ja tulude
tase oleks stabiilne: kulud ei tohi ületada tulusid.
Ettevõte
on konsentreerunud enim alltoodud faktoritele, millesse investeerida
ning mida parandada, pidases silmas oma finantsilisi võimeid ning
suutlikkust saata korda muudatusi.
- Klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine.
- Toodete kvaliteedi tõstmine.
- Konkurentsivõime tõstmine.
- Leida sise- ja välisturgudelt uusi kliente.
- Käibe ning kasumi kasv.
Peagi
kujunes tõdemus, et positiivne areng toitlustuse ja pagaritööstuse
vallas on võimalik vaid siis, kui ettevõtetes võetaks kasutusele
kaasaegsed tehnoloogia ja toorained .
Töö
eesmärgiks oli koostada ettevõttele organisatsiooni
arengustrateegia, jäädes reaalsuse raamesse, arvestades ettevõtte
vabade vahendite olemasoluga, mis ka õnnestus.
Kasutatud allikad
Haberberg, A., Rieple, A. (2001). The Strategic Management of Organisations. Prentice Hall. (17.08.09)
Alas, R. Strateegiline juhtimine. Külim. 2001 (02.09.09)
Leimann , J. Skärvad, P.H. Teder, J. Strateegiline juhtimine. Külim, 2003. (03.09.09)
Strateegilise planeerimise käsiraamat. Rahandusministeerium 2006. http://www.fin.ee/?id=14453 (02.08.09)
1 Autori koostatud
2 Haberberg, A., Rieple, A. The Strategic Management of Organisations. Prentice Hall, 2001
3 http://www.fin.ee/?id=14453
2
50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 19 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2013-03-05
Kuupäev, millal dokument üles laeti
87 laadimist
Kokku alla laetud
2 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
jolyne
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid