juhtimisvastutust. Mõnede valdkondade kesktaseme juht ei pea teadma täpselt, kuidas ühte või teist asja teha, aga tal peab olema valmisolek võtta juhi roll. Näiteks keskastmejuhina edukas hakkamasaamine tootmises ja tehnikavaldkonnas eeldab töökogemust, erialaseid tehnoloogilisi ja tootmisspetsiifilisi teadmisi ning juhtimisalaseid kogemusi, reeglina eriharidust. Eesti areng on määranud seda fakti, kus viimastel aastatel on järsult suurenenud vajadus keskastmejuhtide järele tootmises. Kogemustega keskastmejuhte tööjõuturul aga napib. Põhjuseks Eesti majanduses 80ndate lõpus ja 90ndate alguses toimunud muutus, kus vähenes märgatavalt tootmine ja tootmisettevõtete arv, mis tingis paljude keskastmejuhtide ja insener- tehnilise personali töökohavahetuse ja kvalifikatsiooni kaotuse. See on viinud olukorrani 3
Olemasoleva turuosa säilitamisel b. Investorite investeeringute tulu tagamisel c. Konkurentide turundusplaani nurjamisel d. Konkurentsieelise taastamisel, kasutades selleks kõiki äriühingu ressursse e. Konkurentsieelise suurendamisel 9. Küsimus puudu 10.Tüüpiliselt viiakse strateegia suures äriühingus ellu . . . poolt a. Kõikide organistatsiooni liikmete b. Omanike c. Tippjuhtide d. Keskastmejuhtide e. Esmatasandi juhtide (tööjuhtide) 11.Millise järgnevatest sündmustest ei ole strateegilise muutuse sünd? a. Juhatus teadvustab kasumlikkuse languse b. Uue konkurendi sisenemine tegevusalale c. Panga sekkumine d. Omanikkonna struktuuri muutumine e. Uue juhataja tööleasumine 12.Äriühingute valitsemine käsitleb tavaliselt nõukogu, juhatuse ja … vahelisi suhteid a. Keskastmejuhtide b
8. Äristrateegia fookus on ... a. Olemasoleva turuosa säilitamisel b. Investorite investeeringute tulu tagamisel c. Konkurentide turundusplaani nurjamisel d. Konkurentsieelise taastamisel, kasutades selleks kõiki äriühingu ressursse e. Konkurentsieelise suurendamisel 9. Küsimus puudu 10.Tüüpiliselt viiakse strateegia suures äriühingus ellu . . . poolt a. Kõikide organistatsiooni liikmete b. Omanike c. Tippjuhtide d. Keskastmejuhtide e. Esmatasandi juhtide (tööjuhtide) 11.Millise järgnevatest sündmustest ei ole strateegilise muutuse sünd? a. Juhatus teadvustab kasumlikkuse languse b. Uue konkurendi sisenemine tegevusalale c. Panga sekkumine d. Omanikkonna struktuuri muutumine e. Uue juhataja tööleasumine 12.Äriühingute valitsemine käsitleb tavaliselt nõukogu, juhatuse ja ... vahelisi suhteid a. Keskastmejuhtide b. Keskkonna c
Paraku on vähem kui pooltel ettevõtetel olemas vormilised vahendid ja läbimõeldud strateegia, et defineerida, arendada ja hoida talente, näitavad uuringute tulemused ja valdavalt Põhjamaade organisatsioonide kogemused, mida tutvustati veebruaris Stockholmis strateegilise talendijuhtimise konverentsil (T. Käsi 2008). 4 Jagatud vastutus Nagu mis tahes muus juhtimisvaldkonnas, nii jagunevad ka talendijuhtimises vastutus ja rollid tippjuhtkonna, keskastmejuhtide, personaliosakonna ja töötajate endi vahel. Ettevõtte tippjuhtkond peab olema nii eestvedaja kui ka toetaja, selgitades, kuidas on talendijuhtimine seotud üldise äristrateegiaga ja kuidas sobitub organisatsioonikultuuri. Ühtlasi peab tippjuhtkond aitama neile küsimustele vastata. Kuigi tihti alahinnatakse keskastmejuhtide rolli talendijuhtimises, on just nende ülesanne defineerida, juhendada ja hoida talente. Selleks peavad nad suutma hinnata
1 Türk, Kulno, 1954- Töösoorituse juhtimine kui juhtimisinstrument - kas ka akadeemilisele töötajale? / Kul Akadeemia, ISSN 0235-7771. (2015) ak. 27, nr. 12, lk. 2229-2255 2 PARE Akadeemia alustab: personalijuhtide arendamisega jätkatakse, juhid haaratakse Director, ISSN 1736-5449. (2011) nr. 12, lk. 52 Novembris 2011 uksed avanud PARE Akadeemia keskendub keskastmejuhtide ning väikese ja kes suurusega ettevõtete juhtide koolitamisele ja arendamisele sooritage otsing märksõnaga ,,kvalifitseeritud tööjõud" ja leidke 2016. a avaldatud artikleid, kirjeldage otsingut ja analüüsige vastust. Liitotsing, sisestasin sõna ,,kvalifitseeritud tööjõud" ja ilmumisaasta vahemikuks pärast 2016 ja enne 2016. Tulemuseks sain 2 kirjet. Mõlemad kirjed pärinevad ajakirjast Director nr 1. 2
mõtlemises. ·Veel suurem on muudatus mõtlemises. Arvuti on muutunud sadade miljonite inimeste esmaseks info- ja kommunikatsiooniallikaks. Ettevõtetel, organisatsioonidel ja miljarditel üksikisikutel on selge, et kui sind ei ole internetis, siis IT STRATEEGILISE JUHTIMISE LÜHITUTVUSTUS Strateegia ajalooline ülevaade. IT kasutus äris ·Kommunikatsiooni- ja infotöötlustehnoloogia võimaldab ettevõtet senisest tõhusamalt juhtida. Enam pole vaja keerulist keskastmejuhtide vahestruktuuri, palju vähem on tarvis raamatupidamise ja andmete kogumisega (kavandamise, aruandlusega) tegelevaid töötajaid. ·Tavapärane turustruktuur muutub, sest ülemaailmsete võrgukataloogide ja infootsinguprogrammide abil on võimalik kiiresti ja odavalt leida IT STRATEEGILISE vajalikku JUHTIMISE kaupa, LÜHITUTVUSTUS Strateegia ajalooline ülevaade. IT kasutus äris
Konfliktide ja streikide ennetamine ja juhtimine organisatsioonis sõltub juhtide võimest olla liider, mitte vägikaika vedaja. Liidrite arengust ei sõltu ainult üksikute ettevõtete areng, vaid kogu Eesti majanduse tulevik ja riigi konkurentsivõime.Eesti juhtide väljakutse. Enamik juhte, kellel liidrivõimeid napib, tajub olukorda teiste inimeste sepitsusena - nii läheb sellepärast, et keegi teine... Paljud juhid Eestis ei väärtusta veel töötajate arendamist ja tulemuseks on nõrk keskastmejuhtide tase. Eesti ettevõttes on reeglina üks liider või mõned liidrid ja ülejäänud moodustavad nn töötajate massi. Kuidas konflikte ära hoida, lahendada või kuidas nendest isegi kasu saada ja õppida - see on väljakutse, millele just praegu peaksid mõtlema juhid Eestis. Järgnevalt mõned olulisemad kompetentsid, mida on vaja teadlikult arendada. Meeskonna juhtimine. Eesti juht suunab oma meeskonda efektiivsele tegutsemisele,
olukorrast; · Tootmisvaldkonnas tiimitöö parandamine; · Nooremate töötajate arvamusega rohkem arvestamine, et ka nemad ennast vajalikumana tunneksid; 14 · Olles ise tutvunud ka organisatsiooni struktuuriga, leidsime, et juhatajal on tõesti liiga palju otseseid alluvaid. See tõttu võiks laiendada keskastmejuhtide vastutust; 4.2 Soovitused organisatsioonile · Võiks olla ühine koosolek, kus teavitatakse kõiki kontoritöötajaid oma eesmärkidest ja nemad omakorda teavitaksid oma alluvaid · Töötajaid veelgi rohkem tulevikuplaanidsse kaasata, küsides nende arvamust ja ettepanekuid · Ürituste jätkuv korraldamine, kus inimesed osaleksid ja saaksid omavahel mitteformaalselt suhelda
koostöösuhted. Organisatsiooni eesmärkidest ja ülesehitusest tulenev personalistrateegia ning personalipoliitika mõjutavad otseselt töötajate koolitust. Personalistrateegia mõjutab nii koolituse sihtgrupi kui teemade valikut, personalipoliitika mõjutab koolituse korraldust ning kujundab koolituse seoseid teiste personalijuhtimise valdkondadega. Näiteks asutuse personalistrateegias sõnastatud põhimõte, et keskastmejuhtide ametikohtade täitmisel kasutatakse seesmist värbamist, tingib vajaduse personali- ja koolitusjuhi tihedas koostöös sobivad inimesed selleks välja valida ja ette valmistada. Personalipoliitikas kirjeldatud tasustamise ja motiveerimise põhimõtted võivad määratleda kas ja millisel juhul võib tasemeharidust kasutada töötaja motiveerimiseks. Koolituse põhilised seosed teiste personalijuhtimise valdkondadega on toodud alljärgneval skeemil.
Õppiv organisatsioon Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine eeldab organisatsiooni liikmetelt uute oskus- te omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutumist. Kõik see toimub õppimise käigus. Üksteisele järgnevad muutused keskkonnas on tingitud ja organisatsiooniliste muutuste pidevaks muutumise, mis omakorda toob kaasa töötajate eluaegse õppimise. Organisatsioonide lamenemisega seoses on vähenenud keskastmejuhtide arvukus ja seega ka karjäärivõimalused ühes organisatsioonis. Et säilitada töötajate poolt omandatud teadmised organisatsioonis ka pärast inimeste lahkumist, on välja töötatud õppiva organisatsiooni kontseptsioon. Antud kontseptsiooni on arendatud juba 20. sajandi teisest poolest, kuid populaarsuse saavutas see tänu USA professori Peter Senge teosele "Viies distsipliin" (The Fifth Discipline), mis esmakordselt ilmus 1990. aastal.
Nende tingimuste loomine võimaldabki innustatud meeskondade teket ja annab aluse ka selle säilimisele. 8 Kokkuvõte Organisatsiooni tasandil on personalijuhtimise toimivus erinevates asutustes väga erinev. Sihipärase personalijuhtimise tagamiseks on aga oluline personalijuhtimise sidusus asutuse tipp- ja keskastmejuhtimisega, koostöö osapoolte vahel toob kaasa personalijuhi, keskastmejuhtide ja tippjuhtide ühise arusaamise inimeste juhtimise eesmärkidest, põhimõtetest ja üksteise rollidest selles protsessis. Selleks, et personalijuhtimine kui tugifunktsioon aitaks kaasa organisatsioonide mõjususe, avatuse, läbipaistvuse ja teenuste kvaliteedi parandamisele laiemalt, tuleb asutuse tasandil tähelepanu pöörata personalijuhtimise valdkondade omavahelisele sidususele, terviklike personalipoliitikate
2004, lk. 12): · Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid ja asetäitjad) · Keskastmejuhid · Esimesetasandi juhid (Alas, R. 2004, lk. 12) 5 Tippjuhi ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine. (Alas, R. 2004, lk. 12) Keskastmejuhtide ülesandeks on tegeleda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine. (Alas, R. 2004, lk. 12) Esmatasandi juhtide ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Seega seisneb tegevus põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises. (Alas, R. 2004, lk. 12)
sotsiaalne kaugus ja otsene tööülesannete koostäitmine tekitab alluvatele parema pildi nende juhist. Samuti on alluvatele tähtsad firma head tulemused. Kõrged juhid ei saa ju täita samu tööülesandeid, mida lihttöölised. Samas töölistega distantsi omamine võimaldab neil eetilise juhtimisega manipuleerida ning luua vale ettekujutluse tegelikkusest. Alamastmejuhid võivad samuti vähese kontakti korral vääralt oma juhte pidada eetilisteks juhtideks. Kõrgemad juhid ei mõjuta keskastmejuhtide olemasolul otseselt alamastme juhtide käitumist. Suurim eetilisuse mõju tuleb eetilise eeskujuga koos töötades. Ettevõtte majandustulemusi saavad kõige paremini mõjutada kõrgemad juhid tasusüsteemide ja eetiliste otsustusprotsesside kaasabil. Juhendajad saavad seada eetilisi eeskujusid. Dirks & Ferrin's (2002) metaanalüüs selgitab kuidas mõjutavad erinevad juhtimistasemed eetilise juhtimise ja tulemuste suhet. Vahetu juhi
teha ettepanekuid töö parandamiseks. Eesmärk hoida kokku kulusid ja saada materiaalset hüvitust. Kaasatakse väike osa töötajatest. 3. kvaliteedimõjutamine eeldab rühmatöö kasutamist, sest sellega seotud probleemid on väga komplekssed. · kliendikesksus kõik on kliendid · kvaliteet kõiges · kvaliteedi pidev parandamine alati saab paremini · mõõdetavus kõike püütakse mõõta · töötajate osalus 4. keskastmejuhtide osalus osalevad kesk- ja alamastme juhid. Arendab kesktasemejuhtide võimeid, loovust; soodustab koostööd, soodustab erialast tõusu 12 5. tööstusdemokraatia hääleõigusega töötajate esindajad juhtkonna nõupidamistel 6. autonoomne e. isejuhtiv töörühm juhivad ise oma tegevust, on kasulik nii liidritele, kui liikmetele. Infokanal organisatsiooni erinevate osade vahel- 7
Praktikas võib sel moel erinevaid tegevuskavasid läbi analüüsida ja leida organisatsiooni jaoks sobivaimad vahendid personali voolavuse mõjutamisel. Sagedasti on näiteks kiirtoidukohtades personali voolavus väga suur, kuna töö on stressirohke, toimub vahetustes, töötasu on väike ning töö ise väheprestiižne. Sellise äri puhul ongi enamasti valitud tee, et töötasu on väike, tööjõu voolavus suur ning pigem pöörab ettevõtte juhtkond tähelepanu esmatasandi ja keskastmejuhtide valikule (et nemad siis korraldaksid nn eesliinil). Macaleer ja Shannon (2003) on selle kohta öelnud nii: Mingil tasemel peab organisatsioon inimestesse investeerima – kui seda ei tehta esmatasandil, tuleb seda teha järgmisel või ülejärgmisel tasandil, muidu see äri ei toimi. 17 Joonis 8. Keskmine personali voolavus ja uue töötaja leidmise kulu (Fox, A 2012)
sõnumit täiendada või anda lisaselgitusi nii, et seda sõnumit õigesti mõistetaks. Vahetu suhtlemise eelis on suurem võimalus vestluspartnereid mõjutada. · Infokoosolekud Isiklik suhtlemine on suurest ajakulust hoolimata ka suurtes organisatsioonides väga oluline. Korrapärased infokoosolekud suurendavad keskastme juhtide tähtsust töötajate teavitamisel ning nende rolli firma eesmärkide ja tegevuse selgitamisel. Just keskastmejuhtide vahendusel jõuavad juhtkonna sõnumid töötajateni ja töötajate seisukohad tippjuhtkonnani. · Infopäev Infopäev on vaja korraldada siis, kui suuremale hulgale töötajatele soovitakse olulisi sõnumeid vahetult edastada. See võimaldab saada kohe tagasisidet ja algatada arutelu: näiteks ettevõtte aastaeesmärkide tutvustamine, suuremate muudatuste tegemise korral jms. Infopäeval räägivad tipp- ja keskastmejuhid või muudatuste korraldajad
annaabi.ee 
