andmete olemasolu ja säilimist. Infoaudit võib omakorda olla aluseks organisatsiooni teadmusjuhtimise strateegia kujundamisele. 6. Millise metoodika järgi peaks infoauditit läbi viima (Teie arvates, lühidalt vajalikud tegevused nende järjekorras)? Selge arusaamise kujundamine organisatsioonist, st infoauditi oodatava tulemuse reaalne kasutamisvõimalus organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisel Edutegurite määratlemine, mis aitaksid kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide realiseerimise tulemuslikkusele uuenenud infokeskkonnas, informatsiooni määratlemine organisatsiooni kriitilise edutegurina Infoauditi planeerimine, mis sisaldab selle ulatuse ja lähenemistee määratlemise, vajalike ressursside välja selgitamise ja auditeerimise läbiviimise meeskonna valimine;
intervjuuks aeg kokku. Arvestati sellega, et mõlemal poolel oleks teemasse süvenemiseks aega ja võimalust. Neli intervjuud viidi läbi ajavahemikul 05.02.2015- 04.03.2015. Uuringu läbiviija andis asjaosalistele paberil küsimused ja konspekteeris dikteeritud vastused. Ühel juhul vastas intervjueeritav ise kirjalikult. Lähtuti etteantud küsimustest ja arutati lisaks vabas vormis antud teemadel. Tegevusharu kriitiliste edutegurite loetelu koostati müügiosakonna juhiga koostöös ja täiendati seda oluliste konkurentsipositsiooni tugevust peegeldavate näitajatega (Leimann, et al., 2003, lk 171). Juhi poolt nimetati kolm kõige tähtsamat ja tunnetatavamat konkurenti ning hinnati konkurente iga teguri lõikes. Kokkuvõte esitati tabeli kujul. Uuringu tulemused ja analüüs on toodud kolmandas peatükis.
diferentseeritud lahendust kliendi vajadusele, s.t midagi oodavamat, kiiremat või paremat, Hinnata kõiki domeene tuleb see unustada ja edasi 10-pallisel skaalal liikuda Meeskonna võime õnnestuda olla edukas kriitiliste edutegurite tuvastamisel ja rakendamisel Üle vaadata kõik dommenid Alla 5 palli väga madal hinne Aitäh tähelepanu eest!
Kuna hotelliteenused on enamjaolt sarnased, siis eesmärgi saavutamiseks (strateegia) Scandicu töötajad peavad oma klientidele pakkuma ainulaadsemat teenindust kui konkurendid. On võtnud oma tegevuste lähtekohaks põhimõtte Triple bottom line (Kolmekordne alustala). See tähendab, et ainult majandustulemustest tänapäeval ei piisa, et olla edukas. Lisaks tuleb tähelepanu alla võtta vastutus keskkonna ja oma tegevuste eetilisuse eest. Scandic Palace-i kriitiliste edutegurite hulka kuuluvad hotellis teenuste innovatsioon ja modifitseerimine, turustamine, hinnakujundus, turunduskommunikatsioon, müügiedustus. 4. ORG-I PROTSESSIDE HALDAMISEGA SEONDUVAD PÕHIMÕTTED JA TEGEVUSED Scandic Palace usub, et kui ettevõtte seisukohalt on toode kvaliteetne, siis kliendi seisukohalt võib see olla ülikvaliteetne, mille eest ei olda valmis maksma. Asja otsustab
· Ettevõtte tegevusse juurutatud8 Kvaliteediplaani tegevuse: 1. Teenindusprotsesside kaardistamine ja juhtimine, teenindusstandardid, kvaliteedi käsiraamat, kvaliteeditöörühmad. 2. Töötajatega seonduv meeskonnatöö parendamine, arenguvestlused, rahulolu uuringud, ettepanekute süsteem, hindamine. 3. Ettevõtte missiooni ja visiooni sõnastamine, strateegia ülevaatamine, põhiväärtuste ja kriitiliste edutegurite määratlemine, tegevusplaani koostamine 4. Teenuste valiku lainedamine, näiteks uued paketid koostöös teise piirkonna ettevõtjaga. 5. Klientidega seonduva parendamine elektroonilse kliendiandmebaasi loomine.9 1.3.4 Töötajate koolitamine kliendikesksuse põhimõtetes Ettevõte kõik liikmed kõigil tasanditel peavad aru saama, et kogu nende töö ja kõigi parendamiseks tehtud jõupingutuste eesmärgiks on kliente paremini teenindada. See tähendab,
Huvigruppideks on omanikud, kliendid, töötajad, võlausaldajad jt. Juhtkonna juhtimisel püüdleb ettevõte võimalikult efektiivselt püstitatud eesmärkide poole. Selle eesmärgi täitmiseks vajab juhtkond kahesugust informatsiooni: eesmärgi püstitamiseks juhtimiseks eesmärgi suunas Vajalikud on mõõdetavad parameetrid, et jälgida eesmärki ja selle saavutamist. See eeldab seoste määratlemist eesmärgi, kriitilise edutegurite ja tulemust kajastavate näitajate vahel (vt tabel 18). Tabel 18. Seosed eesmärgi, kriitilise edutegurite ja tulemust kajastavate näitajate vahel Eesmärk: Turuosa suurendamine Kriitilised edutegurid: Tulemusnäitajad Täpsed tarned tarbijatele täpselt tarnitud toodete osakaal keskmine tarneaeg Madal müügihind tänu madalatele toote sihtkulud (omahind)
· Töötajad ei mõista strateegiat · Juhid ei mõista firmasisest strateegiat 17.Strateegiline planeerimine · Hetke olukorra analüüs · Eesmärkide saavutamiseks mõõdikute ja saavutustasemete kirjeldamine · Org missioon ja visioon · Tegevuste/ meetmete kavandamine · Edutegurite määratlemine · Strateegia elluviimine · Eesmärkide saavutamine · Tagasiside/ hinnang/ aruandlus · Muudatused/ uuendused · Analüüs ???18.Grupp 19.Meeskond Efektiivne meeskond Hea meeskond ei ole asi iseeneses, vaid pigem vahend osalejate eesmärkide saavutamiseks. · Tulemuste saavutamine on hea meeskonna peamine eesmärk ja põhiline iseloomujoon
• Süvaintervjuude tulemusi on suhteliselt raske analüüsida ja tõlgendada Intervjuusid kasutatakse lisatehnikana, kui tahetakse süveneda ja/või täpsustada teiste tehnikate abil saadud andmeid Fookusgruppi (grupiintervjuud)kasutatakse, kui – Soovitakse välja selgitada teema üldist tausta – Genereerida uurimishüpoteese – Stimuleerida uusi ideid ja loovkäsitlusi – Uute toodete, teenuste või programmide probleemide ja edutegurite diagnostika – Soovitakse andmeid suhteliselt kitsal teemal, millesse tahetakse süveneda – Tahetakse koguda informatsiooni edasiste uuringute kavandamiseks Olulised, uuringu teemaga otseselt seotud küsimused algusesse Üldised küsimused enne konkreetseid Personaalsed küsimused, ebamugavad küsimused – lõpus Anda võimalus lisada kommentaare, lisada oma arvamus (kui variantides seda pakutud ei olnud) Avatud küsimuste vastuste töötlemisel tuleb kasutada sama lähenemist, nagu
14 kiiresti, kuid tulemus jääb seejuures keskpäraseks ja kogu potentsiaal kasutamata. Liigkõrged, võimatud eesmärgid seevastu ei motiveeri töötajaid nende nimel pingutama, sest tajutakse kindlat läbikukkumist. 3. Tegevuskavade ja eelarve koostamine. Kui eesmärgid on seatud, siis asutakse konkreetseid tegevuskavasid ja eelarveid välja töötama. Pannakse paika etapid, mis tuleb läbida eesmärgini jõudmiseks. 4. Edutegurite mõõtmissüsteemi rakendamine. Ettevõtte juhtimises rakendatakse kujundatud mõõtmissüsteemi, et jälgida edutegurite abil ettevõtte tulemusi ja motiveerida töölisi eesmärgi nimel pingutama. Ettevõtte kasumlikku kasvu käsitletakse kui ühte väärtuse loomise võtit. Kasumlikud ja konkurentsivõimelised ettevõtted kasvavad ja loovad väärtusi. Kahjumlikud ja konkurentsieelisteta ettevõtted kahandavad tegevuse mahtu ning kaovad turult
· Majanduslik · Sotsiaalne · Juriidilne (õigusaktid, aga ka valitsus.. ja ka suhted teiste riikidega) Väliskeskkond kas pakub võimalusi või ohte. Tegevusharu keskkond · Tegevusharu majanduslike iseärasuste väljatoomine; · Konkurentsijõudude hindamine; · Strateegiliste gruppide (lähedane positsioon turul) väljatoomine; · Tegevusharu peamiste liikumapanevate jõudude mõju hindamine; · Kriitiliste edutegurite määratlemine (tootmine, turundus, tehnoloogia, organisatsioonilised võimed, muud tegurid) Tegevusharu analüüsi eesmärgiks on hinnata haru atraktiivsust ning tegevuskoskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Strateegilise analüüsi meetod SWOT 1. Tugevused (strengths) 2. Nõrkused (weakness) 3. Võimalused (opportunities) 4. Ohud (threats) Edu põhialuseks on õigeaegsed ja õige suunaga otsused. Konkurentsieelis saavutatakse
võttes erinevad mõõdikud aluseks ja neid omavahel tasakaalustatult kokku liites saadakse kompaktne tulemuskaart ettevõtte käekäigust. Joonis: Tasakaalustatud tulemuskaart (http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/5 5/Default.aspx). 54. Millist kasu võib IKT tuua ettevõtte juhtimise lihtsustamiseks IKT valdkonna eesmärk oli pakkuda organisatsioonile infoteenuseid see on infoühiskonnas nagu närvisüsteem organismi juhtimisel. Kriitiliste edutegurite reaalajas (On-line) jälgimise võimalus on võimalik siis, kui "juhi töölauale" jõuavad analüütiliselt töödeldud andmed kogu ettevõttes toimuvast (monitooring), mitte üksikutest eraldiseisvatest süsteemidest. Millised aga on juhile õigeid otsustusaluseid andvad tegurid, peab ütlema juht ise (kvaliteedi juhtimine!). Juhtimise tasandilt antakse infot operatiivtasandile erinevate vahendite abil, alustades
praktikabaasid), koondumine kahte piirkonda, osalemine EL projektides · Avatus koostööks erinevate huvigruppidega, tihe koostöö tööandjatega · Süsteemne ja proaktiivne mainekujundus, informatsiooni sihipärane liikumine koolis ja kooliväliselt · Uute innovaatiliste ideede rakendamine eesmärkide saavutamiseks Konkurentsianalüüsi tegemisel võrreldakse antud ettevõtet teiste ettevõtetega kriitiliste edutegurite osas. Tabelis 2 on toodud välised mõjutajad ning Tartu KHK poolt rakendatavad meetmed nimetatud tegurite mõjutamiseks. Peamisteks konkurentideks on Lõuna-Eesti kutsekoolid, näiteks Viljandi Ühendatud Kutsekeskkool, Võrumaa Kutsehariduskeskus. Kindlasti on arvestatavad konkurendid ka Pärnumaa Kutsehariduskeskus, Tallinna Tööstushariduskeskus jt. kutsekoolid üle Eesti. Kaudseteks konkurentsideks on kesk-, kõrg- ja erakoolid.
Ei maksa unustada, et uute lahenduste ärisse toomisel võidavad kõige rohkem 2 need firmad, mis suudavad välja valida ja rakendada just neid infosüsteeme, mis kõige efektiivsemalt toetavad nende konkurentsivõimet. Seega on loomulik, et igal tasemel ettevõtjal on olemas 2-3 aastane ärivisioon ning sellest tuletatud IT-arendusprojektid, mis on suunatud oma kriitiliste edutegurite toetamisele. Järjekindel ja paindlik lähenemine infotehnoloogiale on ettevõtja üks edu pante. A.2.2.2 Kirjeldada vastavus organisatsiooniliste vajaduste ja infotehnoloogia vahel . Design appropriate matches between organisational need and IT Kui eesmärgid on püstitatud, saab juht hakata analüüsima, kui palju on ettevõte valmis seatud eesmärkide saavutamise nimel investeerima, kui pikaks kujuneb investeeringute tasuvusperiood jmt.
kuigi kellelegi teisele võib olla. 6) Meeskonna võime kriitilisi edutegureid tuvastada ja tegevuses edukas olla Isegi suhteliselt väheatraktiivsetes harudes toimivad mõned ettevõtted edukalt. Head ettevõtjad võivad olla edukad erinevatel tegevusaladel, kuid see eeldab kahte asja: - Nad suudavad määratleda selle tegevusharu kriitilised edutegurid. - Nad suudavad kokku panna meeskonna, kes tagab ettevõtte tugevuse kriitiliste edutegurite valdkonnas. Ka potentsiaalsed investorid hindavad investeerimisotsuse langetamisel ettevõtte juhtimismeeskonda, tema varasemaid kogemusi ja võimeid tulla toime tegevusharu oluliste eduteguritega. 7) Tutvused ja sidemed väärtusahela erinevate osadega (kliendid, tarnijad, äripartnerid jms) - Pole tähtis, mida sa teed, oluline on, keda sa tead. - Kasulik on tugev suhete võrgustik erinevate ettevõtetega seotud väärtusahela osadega
14 Turundusmeetmestiku kujundamine rahvusvahelisel turul 1. Turundusstrateegiad Eri tasandite strateegiad: D kontsernitasandi strateegia - määrab ära ärid, milles osaletakse D äritasandi strateegia - määrab ära selle, kuidas konkureeritakse D funktsionaalse tasandi strateegia - aitab saavutada konkurentsieeliseid. Strateegilise planeerimise ülesanded: D strateegiliste edutegurite määratlemine D strateegiliste toodete teenuste määratlemine D ajahorisondi määratlemine D strateegiate formuleerimine D strateegilise planeerimise ülesanded. Plaanimisprotsessi faasid: D info hankimine - selekteeritakse välja info, mis on ettevõtte tegevuse plaanimiseks olulise tähtsusega ja mille baasil on võimalik teha otsuseid D keskkonna ja ettevõtte analüüs - analüüsitakse poliitilist, majanduslikku ja ühiskondlikku
· Hea konkurent on usaldusväärne ja elujõuline, teadlik oma tugevustest ja nõrkustest, mõistab ning arvestab valdkonnas kehtivate reeglitega, omab realistlikke ootusi, lähtub strateegiast, mis suunatud valdkonna üldise efektiivsuse suurendamisele, omab kooskõlastatud eesmärke ning on riski vältiv. 7. KUIDAS ALUSTADA 5 MÕJURI KASUTAMIST, MILLEST ETTEVÕTJANA ALUSTADA, ARUTLE Mõistlik oleks võrrelda ettevõtet eelkõige kriitiliste edutegurite osas ja tuua välja peamised konkurendid, nende eelised ja nõrkused võrreldes vaadeldava ettevõtte positsiooniga. Aluseks saab võtta SWOT analüüsi, väärtusahela analüüsi, tegevusharu ja konkurentsi analüüsi. Kindlasti tuleks jälgida ka analüüsitavate tegurite osakaalu, kuna kõik tegurid ei ole võrdse osatähtsusega. Analüüsitavaid konkurente tuleks hinnata iga teguri lõikes ja summeerida konkurentide hindamise tulemused. Selle põhjal antakse üldine hinnang ettevõtte
Tuleb keskenduda tegevusharule, mitte kindlale ettevõttele. 15 Tegevusharu olukorra analüüsimeetodid: Tegevusharu majanduslike iseärasuste väljatoomine Konkurentsijõudude hindamine Strateegiliste gruppide väljatoomine Haru peamiste liikumapanevate jõudude ja nende mõjude hindamine Kriitiliste edutegurite määratlemine Tegevusharu majanduslike iseärasuste väljatoomine: 1.Turu suurus, kasvutempo ja tegevusharu elutsükli faas. 2.Konkurentsiulatus 3.Mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus 4.Kapitalivajadus 5.Vertikaalse integratsiooni levik harus 6.Harru sisenemise ja väljumise barjäärid 7.Tehnoloogiliste muudatuste kiirus harus 8.Konkureerivate toodete ja teenuste diferentseeritus 9.Tegevusharu keskmine rentaablus 10.Tootmisvõimsuste üle- või puudujääk
Soovitakse välja selgitada teema üldist tausta struktureeritud intervjuude läbiviimisel Genereerida uurimishüpoteese · Tüüpiliselt kasutatakse turu-uuringutes, Stimuleerida uusi ideid ja loovkäsitlusi äriuuringutes oluliselt vähem; küll kliendi Uute toodete, teenuste või programmide probleemide rahulolu uuringutes ja edutegurite diagnostika · Eelised võrreldes vahetu intervjuuga Soovitakse andmeid suhteliselt kitsal teemal, millesse tahetakse süveneda Odavamad, kergemini administreeritavad Tahetakse koguda informatsiooni edasiste uuringute Intervjueerija isiku mõju väiksem
annaabi.ee 
