rohkem analüütiliselt orienteeritud koolkondi. Kokkuvõtteks Vaadeldud koolkondadest ei ole võimalik esile tuua ainuõiget või parimat. Kõigi nende esindajad on andnud oma panuse strateegilise juhtimise arengusse. Varasemate koolkondade käsitlused ei ole läinud ajaloo prügikasti, vaid strateegilise juhtimise tänane seis sünteesib erinevaid lähenemisi. Strateegilise juhtimise ajalugu ja eri koolkonnad peegelduvad tänapäeva juhtimispraktikas.. Konfiguratsiooni koolkonnaga võib nõustuda selles, et erinevates keskkonna tingimustes ja erinevates organisatsioonide korral võivad sobida erinevad lähenemised. Kasutatud allikad: Jaak Leimann, Per-Hugo Skärvad, Juhan Teder. (2003). Strateegiline juhtimine.
Senge (1997) peab õppiva organisatsiooni ülesehitamisel vältimatuks: · rõhutada pidevalt iga töötaja arengu olulisust organisatsiooni kui terviku seisukohalt, · pakkuda õppimisvõimalust tööpostil. Garvin (1993) leiab, et vajalikum on suurem formaliseerituse aste. Tema soovitus on enne õppiva organisatsatsiooni loomist alustada sellest, et kõigepealt omavahel selgeks rääkida: · õppiva organisatsiooni definitsioon ja olemus, · rakendatavas juhtimispraktikas kuni detailsete juhtnööride kirjapanekuni, · mõõtmisvahendites organisatsiooni õppimistasandi hindamiseks. Probst ja Büchel (1997) soovitavad enne õppimisprotsessi algatamist tegeleda õppimist takistavate jõudude osakaalu vähendamisega ja luua strateegia õppeprotsessi soodustavate tingimuste loomiseks. Õppimisvajaduse hindamise käigus määratletakse sisemised ja välised tegurid, mis loovad õppimisvajaduse
ja seega võimalus olla painduv. Juhtimine eesmärkide kaudu 8 2. Otsustamise käsitlemise suunad Kõigi otsustamise käsitlemise suundi võib ühendada kaheks peasuunaks. Peasuunad omakorda jagunevad all-suunadeks, mis hõlmavad kõiki olulise otsustamise võimalusi. 2.1. Otsustamise käsitlemine tegevuse seisukohalt Esimese suuna eesmärgiks on kirjeldada juhtimispraktikas valitsevat otsustamisolukorda ja selgitada seal esinevaid vigu. Üldjuhul on tegemist otsustamise sõnalise kirjeldusega. 2.1.1 Otsustamine kui valik püstitatud tingimustele on vastavad variandid juba olemas. Probleemiks, mis otsustajal tuleb lahendada, on valida olemasolevatest variantidest parim. Nt. Töötaja valik mitme erineva kandidaadi hulgast, projekti valik jne. 2.1
4. 1990-ndaid loetakse tarne- ehk väärtusketi algusaastateks. Tänapäeva arenenud riikide logistika arengutasele on iseloomulikud kaks viimast kirjeldatud arengustaadiumi. Neis on näha, kui tihedalt on omavahel seotud logistika areng ühes info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate arenguga. Mainitud arengustaadiumid kirjeldavad logistika arengut Lääneriikides, eelkõige USA-s. Samas saab väita, et logistika, eelkõige hankelogistika põhimõtete kasutamine nii ettevõtte juhtimispraktikas kui riiklikul tasandil sai alguse II maailmasõja järgses Jaapanis. Jaapani tööstuse areng võimaldas 1960. aastatest saadik eksportida Lääneriikide turgudele tarbe- ja tööstuskaupu, mis odavamad ja kvaliteetsemad kui kohapeal toodetud analoogid. Sellise logistika põhimõtete rakendamine oli Jaapanis seetõttu, et riigil on vähe maavarasid ning see on geograafiliselt eraldatud tähtsamatest tooraine- ja tarbijaturgudest. Kogu tootmises
4. 1990-ndaid loetakse tarne- ehk väärtusketi algusaastateks. Tänapäeva arenenud riikide logistika arengutasele on iseloomulikud kaks viimast kirjeldatud arengustaadiumi. Neis on näha, kui tihedalt on omavahel seotud logistika areng ühes info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate arenguga. Mainitud arengustaadiumid kirjeldavad logistika arengut Lääneriikides, eelkõige USA-s. Samas saab väita, et logistika, eelkõige hankelogistika põhimõtete kasutamine nii ettevõtte juhtimispraktikas kui riiklikul tasandil sai alguse II maailmasõja järgses Jaapanis. Jaapani tööstuse areng võimaldas 1960. aastatest saadik eksportida Lääneriikide turgudele tarbe- ja tööstuskaupu, mis odavamad ja kvaliteetsemad kui kohapeal toodetud analoogid. Sellise logistika põhimõtete rakendamine oli Jaapanis seetõttu, et riigil on vähe maavarasid ning see on geograafiliselt eraldatud tähtsamatest tooraine- ja tarbijaturgudest. Kogu tootmises
P. 2003, lk. 34) Juhtimistegevuse ulatus on õiguslikult defineeritud Juhtimine tegeleb nii teoorias kui praktikas juriidilise isiku, üksikettevõttega- olgu selleks siis äriühing, haigla, ülikool vms. Juhtimistegevuse ulatus on seega õiguslikult defineeritud. See on alati olnud- ja on ka tänapäeval- peaaegu universaalseks eelduseks.( Drucker, F. P. 2003, lk. 41) Juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt defineeritud Juhtimisteaduses eeldatakse ikka veel ja juhtimispraktikas peetakse valdavalt enesestmõistetavaks, et siseriiklik, riigipiiride poolt määratletud majandus on ettevõtte ja juhtimise loomulikuks keskonnaks nii äri kui ka mitteäriliste ettevõtete puhul. (Drucker, F. P. 2003, lk. 45) Juhtimine ja riigipiirid enam ei ühildu. Seega ei saa juhtimistegevuse ulatus enam poliitiliselt defineerida. Riigipiirid on jätkuvalt olulised. (Drucker, F. P. 2003, lk.48) Kuid uueks eelduseks peab olema:
valdkondades, arendamine ja koolitamine kaasa arvatud. Selles lepitakse kokku seisukohtades kogu personalipoliitika valdkonnas tervikuna. (Lõhmus jt 2002, 39) 4 Selveri personalipoliitikas on kirjas: "Töötajad oma teadmiste, oskuste, kogemuse ja hoiakutega loovad ettevõtte väärtuse ja konkurentsieelise sellest põhimõttest lähtume oma igapäevases juhtimispraktikas." (Personali poliitika...06.04.2007) Selleks, et Selver suudaks seda lubadust täita, tuleb personalijuhtimise valdkonnas tegutseda läbimõeldult ja eesmärgipäraselt. Strateegia ülesanne on ühe osana määrata see, kuidas personali arendamise ja koolituse abil toetatakse organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide saavutamist. (Lõhmus jt 2002, 41) Selveris on välja töötatud personalijuhtimise strateegia ehk inimeste
Samas ei tohi väliskeskkonna struktuuri ja mõju mehhanismi suhtuda nagu spetsiifilisse ,,musta kasti", mis väljastpoolt kujundatuna ei vaja sisulist analüüsi juhi (otsustaja) poolt. Juhtimises kontsentreeritakse tähelepanu erinevate tegevusvariantide tulemuste võrdleva hindamise probleemidele väliskeskkonna määramatuse tingimustes ja arvestades keskkonna mõju erinevusi tegutsemisalternatiividele, ilma määramatuse ja mõju kujunemist sisuliselt analüüsimata. Juhtimispraktikas ei ole selline käsitlus õigustatud, sest juhtimise peamine raskus tuleneb just väliskeskkonna struktuuri ning selle mõju mehhanismi ja intensiivsuse väljatoomise probleemidest: 1) kõigi vaatlusaluste alternatiivide suhtes (erinevatele tegevusvariantidele mõjuvad erinevad tegurid: näiteks on ilmastiku mõju kontserdi korraldamisele vabas õhus oluline ja saalis väike; samas on saali mahutavusel sageli oluline kontserdile mõju, mis puudub vabaõhukontserdil);
otsus konkreetsetes tingimustes vastu võetakse, vaid ühe- või teistsuguse otsustuse vastuvõtmise objektiivne põhjus. Majandusanalüüsi teoorias on uuritud meetodeid, mis võimaldavad seostada majandustegevuse vahetud tulemused selle lõppeesmärkidega. Niisuguste meetodite alusel saadud alternatiivide kasulikkusehinnangud ei vasta sageli otsustajate subjektiivsetele eelistustele juhtimispraktikas. Sellisel juhul peaksid otsustajad välja tooma oma otsust põhjendava objektiivse info või avaldama oma varjatud huvid, mis ei vasta objektiivses metoodikas eeldatud huvidele. 81. Kuidas arvestada määramatust alternatiivi elluviimise tulemuste eesmärgile vastavuse hindamisel: unikaalse otsuse puhul; korduva (pikaajalise) otsuse puhul? - Väliskeskkonna määramatuse tingimustes saame otsustamisel rääkida ainult alternatiivi kasulikkuse
võivad käsitleda seda erinevatest seisukohtadest lähtuvalt. See suurendab olukorra lahendamise võimalike perekonnaliikmed; reageerivad asutused; Eesti avalikkus; rahvusvaheline üldsus. variantide arvu, mille tulemusel tekib otsustamisprobleem ehk kõige optimaalsete lahenduste valik piiratud ajavahemiku tingimustes. Probleemne olukord (issue) ehk kriisieelne olukord, mis nõuab pakilist lahendust. Sellised situatsioonid on üsna sagedad o-ide juhtimispraktikas – sel juhul domineerib otsus kui võimalus. Juhtkonnal on suhteliselt piisavalt aega situatsiooni kõige võimalike tagajärgede analüüsiks ning ratsionaalse(te) otsus(t)e langetamiseks. Probleemset olukorda võib käsitleda kui kriisiolukorra kujunemisprotsessialgetappi. Kriisi liike- Tuli tuha all” kriis- 1. tase - firmasisene probleem, mille lahendab selle eest vastutav juhtimislüli; 2. tase - firmasisene probleem, mille lahendamisega tegeleb tippjuhtkond, kes vajadusel kaasab
Kultuuripuul asume Sveitsi ja Saksamaa lähedal. 2.13 Missugused on põhilised uuringute tüübid juhtimise vallas? Alusuuring või täisteoreetiline uuring olemasolevate teooriate arendamisele või ümber lükkamisele suunatud Rakendusuuring selgitamaks, mil viisil teatud teoreetilised lähtekohad või juhtimismudelid praktikasse rakenduvad Tegevusuuring pakub konkreetsetes probleemsituatsioonides konkreetseid lahendusi Juhtumi uuring analüüsib juhtimispraktikas esinenud probleemi ja püüab seda üldistades teha järeldusi, mis omaks teoreetilist väärtust 2.14 Mis etappidest koosneb tavapärane juhtimise-alane uurimistöö? 1) Probleemi/ uurimisküsimuse sõnastamine 2) hüpoteesi sõnastamine ( ei ole juhtimises alati kohustuslik) 3) eesmärgi sõnastamine 4) uurimistöö kavandamine 5) uurimuse läbiviimine 6) tulemuste esitamine 2.15 Too mõni näide juhtimisalasest rakendusuuringust!
väärtusorienteeritud ärimudel; tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard); strateegia hindamine ja väärtusmõjurite analüüs; väärtusorienteeritud controllingu, stimuleerimis- ja kompensatsioonisüsteemid. Väärtusjuhtimise pikaajaline orienteeritus seab selle eesmärgid oluliselt kõrgemale ja strateegilisemaks kui näiteks lühiajalisele kasumioptimeerimisele või ettevõtte ülevõtmisele omane. Eespool toodud nurgakivide vastastikune integreerimine ettevõtte juhtimispraktikas võimaldab tagada teadliku ja tulemusliku ettevõtte väärtuse juhtimise. Vaatleme järgnevalt nimetatud “nurgakive” lähemalt. 5.1. Väärtusorienteeritud ärimudel Väärtusorienteeritud ärimudel on üheks peamiseks elemendiks omanikuväärtuse kontseptsiooni käsitlustes. Nimetatud mudel sisaldab meetodeid ja vahendeid, mille abil on võimalik ettevõtteväärtust hinnata ja jälgida selle arengut. Lähtepunktiks
3. Loovuse arendamine - loovisikut iseloomustab: ideede voolavus, kujundlik ja paindlik mõtlemine, ettenägemisvõime, oskus näha nn. võtmeprobleeme, sünteesiv mõttelaad, erinevate nähtuste seoste tunnetamine, positiivne suhtumine uuendustesse, tähelepanu avarus, iseseisvus ja mitmemõttelisuse talumine, löövus (mõjukus, tõhusus, vastupidavus); 4. Motivatsiooni suurendamine - eeldab motivatsiooni- ja töörahulolu teooriate rakendamist juhtimispraktikas (Maslow, Lawler, McGregor, Herzberg jt.); 5. Tulemusüksuse ja isikliku vastutuse tõstmine - ettevõtte ja indiviidi iga eesmärgijärgne võtmetulemus tuleb tasakaalustada tulemusvastutusega; 6. Otsustusõiguse delegeerimine - st. otsustusõiguse märkimisväärset delegeerimist tulemusüksuse tasandile (suurendab juhtide motiveeritust ning vastutust lõpptulemuste saavutamise eest). SJ baseerub eestvedamise erinevatel teooriatel, milliseid iseloomustab juhtimisstiilide
Juhatus on aktsiaseltsi juhtimisorgan, mis esindab ja juhib aktsiaseltsi. Juhatus peab juhtimisel kinni pidama nõukogu seaduslikest korraldustest. Tehinguid, mis väljuvad igapäevase majandustegevuse raamest, võib juhatus teha ainult nõukogu nõusolekul. Juhatus on kohustatud tegutsema majanduslikult kõige otstarbekamal viisil. Osaühingutes reeglina nõukogu ei valita, üldkoosolek valib juhatuse. Juhatus tegeleb nii strateegiliste kui operatiivsete juhtimisküsimustega. Juhtimispraktikas võivad tekkida konfliktid omanike ja palgaliste juhtide (mänedzeride) vahel. J. Mugler selgitab põhjalikult kaht olulist küsimust16: · Miks on ettevõttes lisaks omanikele mänedzerid? · Millised eesmärgikonfliktid võivad esineda omanike ja mänedzeride vahel? Kui normaaljuhul on omanik ja otsustuskandja identsed ja mingeid kompetentsiprobleeme otsustamisel ei teki, siis suuremates ettevõtetes esineb täiesti erinev otsustusstruktuur (vt. joonis 1.3). Joonis 1.3
annaabi.ee 
