9. Süsteemiteooria mõjud organisatsiooni mõistmisel Organisatsioon kui avatud ja iseorganiseeruv süsteem, mis püüdleb arengule 10. Kõrge ja lameda organisatsiooni tunnused. Kõrge- mehhanistlik (kõrge astmeline, madal hargnevus, väike juhtimisulatus) Lame- sümmeetriline (madal astmeline, suur hargnevus, suur juhtimisulatus) 11. Formaliseeritus, reeglite tähtsus Ulatus, kus kasutatakse kirjutatud reegelei, protseduure või informaalset suhtlust 12. Tsentraliseeritus, selle mõju organisatsioonile Ulatus, mil määral tehakse otsuseid organisatsiooni tipus, mitte alumisel tasandil 13. Vertikaalne ja horisontaalne diferentseerumine Vertikaalne – kompetentsi jaotumine ja alluvussuhted Horisontaalne – ülesannete kogumi määratlemine, mille järel need jagatakse osaülesanneteks ja seejärel ühendatakse uuesti struktuuriüksusteks
tulemusteks (lühiajaliste tegevuste teostamine pikemat perspektiivi arvestades). Juhtimine ja eestvedamine Eestvedamine on tähtis osa juhtimisest, kuid see ei ole kogu juhtimine. Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama, soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama. Liidrid kasutavad kolme tüüpi oskusi: tehnilisi, inimestega seotud ja kontseptuaalseid. Tehnilised oskused osutuvad isiku teadmistele ja võimekusele mingis protsessis või tehnoloogias. Näiteks raamatupidaja, insener, arvutiprogrammeerija. Kui töötajad edutatakse
• väike juhtimisulatus • kõrge formaliseeritus • kõrge tsentraliseeritus • selge käsusüsteem • enam vertikaalne kommunikatsioon Tüüp B (orgaaniline) • madal astmelisus • suur hargnevus • suur juhtimisulatus • madal formaliseeritus • madal tsentraliseeritus • otsustamine ja vastutus igal pool • kommunikatsioon enam horisontaalne 11.Formaliseer.reeglite tähtsus: Formaliseerumine – ulatus, kus kasutatakse kirjutatud reegleid, protseduure või informaalset suhtlust 12.Tsentral.,selle mõju org-le: Ulatus, mil määral tehakse otsuseid organisatsiooni tipus, mitte alumistel tasanditel. Kommunikatsioon,osalemine, rahulolu on suuremad detsentrliseeritud organisatsioonis, kuid koordinatsiooni ja kontrolli on selles raske tagada 13.Vertikaalne ja horisontaalne diferentseerumine: Vertikaalne– kompetentsi jaotamine ja alluvussuhted Horisontaalne – ülesannete kogumi määratlemine, mille järel need jagatakse osaülesanneteks ja seejärel
Kuidas saavutame inimressursi kvaliteedi? Viimastel aastatel on inimressurssi hakatud rohkem väärtustama. Kuid kvaliteeti saab saavutada parandades näiteks töötingimusi ja ka reguleerides tööpäeva pikkust mõistlikes piirides. 7. Mis on elukestev õpe? Too näide. Elukestev õpe hõlmab formaalharidussüsteemi (lasteaed, põhikool, gümnaasium, kutseõppeasutus, kõrgkool) kõrval ka sellest väljaspool pakutavat täiendus- ja ümberõpet, mitteformaalset ja informaalset õpet kogu selle mitmekesisuses. Näiteks: Firmajuht saadab oma alluvad mingi arvutiprogrammi (täiend)koolitusele. 8. Teadmistepõhises majanduses muutub määravaks panustamine inimkapitalile. Miks? 9. Mis on mitteformaalharidus? Eestis välja kujunenud käsitluse kohaselt tähendab mitteformaalharidus õppimist väljaspool kõiki formaalhariduslikke asutusi (lasteaiast ülikoolini). 10. Sotsiaalkapitali tähendus. Sotsiaalkapital, rahvamajanduse üldhuvides, s.o
dirigendita on ainult muusikud ja pillid. Juhtimine ja eestvedamine Eestvedamine on tähtis osa juhtimisest, kuid see ei ole kogu juhtimine. Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama, soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama. Nende väga oluliste erinevuste tõttu juhtimise ja eestvedamise vahel võib juhtuda, et tugevad liidrid on nõrgad juhid, näiteks kui vilets planeerimine põhjustab rühma liikumise vales suunas. Ka teine kombinatsioon on võimalik - keegi võib olla nõrk
Noorsootöö korralduse põhimõtted: 1. Noorsootööd pakutakse noortele võimalikult nende elukoha lähedal. 2. Noorsootöö peamised korraldajad on kohalikud oma- valitsused, noorteühingud ja noorsootööasutused. 3. Noorsootöö teostus ja keskkond on turvaline, kvali- teetne, mitmekesine, uuenduslik ja uute (lisa)väärtuste loomisele suunatud. 4. Noorsootöö teostamise keskkond on noorte poolt aktsepteeritav ning soodustab mitteformaalset ja informaalset õppimist. Peamised noorsootööd reguleerivad dokumendid Eestis Noorsootööd reguleerib Eestis ,,Noorsootöö seadus" (Jõustus 1. septembril 2010.) Sätestab noorsootöö korralduse printsiibid ja vastutusalad. Sellele eelnes noorsootöö seadus (1999) ja noorsoo organiseerimise seadus (1936). Noorsootöö strateegia 2006-2013 ,,Noorsootöö strateegia 2006-2013" sätestab noortepoliitika ja noorsootöö strateegilised eesmärgid ning noorsootöö printsiibid.
suudab teisi suunata ja grupi tegevust korraldada, mõjutada. Liider on emotsionaalne arusaam. Juht on ametlik arusaam. Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama, soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama. 27. Mis tagab juhi kui liidri edu eestvedamisel? Osavõtlikkus Inimlikkus Usaldusväärsus oskus töötajaid motiveerida kommunikeerimisoskus oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus tasakaalukus kriitilises olukorras
1.Saadavad andmed peavad olema tõesed 2.Kontrollsüsteem ei tohi töötajaid meelestada negatiivselt Kuigi sõltuvalt tegevusest vajavad firmad väga erinevaid kontrollsüsteeme, võib välja tuua omadused, mis peavad olema täidetud kõigi kontrollsüsteemide puhul. Need omadused on järgmised: 1.Kontroll peab sobima organisatsiooni ja ülesande iseloomuga. Näiteks keskkonnas, kus mõõtmisi on raske teostada, on otstarbekas kasutada informaalset kontrolli. 2.Kontrollsüsteem peab tagama korrektse infoga varustatuse õigeaegselt. 3.kontrollsüsteem peab olema kõigile mõistetav ja asjassepuutuvate inimeste poolt aktsepteeritud. Inimestel, kelle töötulemusi mõõtma hakatakse, peab olema selge ettekujutus sellest, mida nimelt mõõdetakse ja miks firma seda infot vajab. 4.Kontrollsüsteemi omahind peab olema mõistlik. Kui kontrolli kulu on suurem
masinatest, nagu orkester ilma dirigendita on ainult muusikud ja pillid. Juhtimine ja eestvedamine Eestvedamine on tähtis osa juhtimisest, kuid see ei ole kogu juhtimine. Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama, soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama. Nende väga oluliste erinevuste tõttu juhtimise ja eestvedamise vahel võib juhtuda, et tugevad liidrid on nõrgad juhid, näiteks kui vilets planeerimine põhjustab rühma liikumise vales suunas. Ka teine kombinatsioon on võimalik - keegi võib olla nõrk liider, kuid ikkagi olla märkimisväärselt efektiivne juht,
Liinitöötajad (-organisatsioon) – otseselt organisatsiooni väljundiga tegelevad Staabitöötajad (-organisatsioon) – põhitegevusest toetavate tegevustega tegelevad töötajad Organisatsiooni hierarhia Autoriteedi (legaalse) jagunemine organisatsiooni sees Määrab ära aruandluse astmed Vertikaalse ja horisontaalse struktuuri Formaliseerimine – ulatus, kus kasutatakse kirjutatud reegelei, protseduure või informaalset suhtlust Tsentraliseeritus Ulatus, mil määral tehakse otsuseid organisatsiooni tipus, mitte alumisel tasandil Kommunikatsioon, osalemine ja rahulolu on suuremad detsentraliseeritud organisatsioonis, kuid kooordinatsiooni ja kontrolli on selles raske tagada. Standardiseeritus Mil määral kasutatakse standardseid protseduure või inimese individuaalset initsiatiivi ja vabadust millegi teostamisel Integratsioon
2) Mikrokeskkonna moodustavad: konkurendid kliendid tarnijad regulaatorid strateegilised liitlased 3) Sisekeskkonna moodustavad: 6 töötajad juhtimine kultuur strateegia struktuur oskustest ja teadmistest süsteemidest ühistest väärtustest 7. Kirjeldage formaalset ja informaalset organisatsiooni formaalne organisatsioon kindel struktuur ja eesmärgid o Ametlikult kinnitatud juhid o Struktuursed suhted o Visuaalselt väljajoonistunud organisatsiooni struktuur informaalne organisatsioon struktuur puudub o Mitteametlikud suhted ja interaktsioon. Reeglid ise loodud o Sotsialiseerumine inimesed, kes meeldivad ja kes ei meeldi. o Juhid võivad olla mitteametlikud 8
Kui esimene juhtimisstiil tekitab enamikus inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimise liialdamine võib kaasa tuua kaose. Parima tulemuse annab erinevate juhtimisvõtete ning konkreetsest töötajast ja olukorrast lähtuv tasakaalustatud kasutamine. Z teooria: William G.Ouchi Z-teooria on eraldi teooria, mitte XY edasiarendus. Sageli nimetatakse seda jaapani juhtimisstiiliks. Tähistab konsensuslikku otsustamist, individuaalset vastutust, informaalset kontrolli ja holistlikku huvi töötaja vastu. Töötajaile garanteeritakse pikaajaline töö + suhteliselt aeglane edasiliikumine karjääriredelil. See peegeldab osalusjuhtimise teooriat, kus osalevatel meeskondadel on kindlad rollid. Rõhk on vastastikusel sõltuvusel. Töötajaid usaldatakse, eeldatakse, et nad on lojaalsed, huvitatud meeskonnatööst. Need on tüüpilised Jaapani kultuurile, kus kõrgelt väärtustatakse harmooniat ja indiviidi allumist grupile
Ent sellest ei piisa. Ryle kirjutas: ,,Kuid on ilmne, et võitlemist ei saa taandada drillile, kartograafiat geomeetriale ega kauplemist arvete tasakaalustamisele. [---] Filosoof teeb tahes-tahtmata seda, mida võiks nimetada ,,mitteformaalseks loogikaks", ja mõte, et tema probleeme, tulemusi või meetodeid tuleks või saaks formaliseerida, on sama ekslik kui vastav mõte sõduri, kartograafi või kaupmehe kohta."1 Jääb vaid lisada, et sellist mitteformaalset ehk informaalset loogikat vajab lisaks filosoofile iga inimene, kes püüdleb tulemusliku praktilise argumentatsiooni poole. Formaalse loogika valdamine ei taga tulemuslikku arutlust ning see näib paljudele olevat piisav õigustus loogika halvustamiseks. Dialoogides on väga palju aspekte, mille kohta loogika saab anda üksnes juhtnööre, mitte ettekirjutusi. Formaalne loogika pole nt võimeline: · tagama väidete ühest tõlgendust loogilisteks vormideks;
turu-uuringud, tasuvusuuringud; 2 paralleelkontroll - tehakse põhitegevuse protsessis üheaegselt muude tegevustega; 3 järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita protsessi, vaid lõpptulemust, s.o jälgitakse väljundeid.272 Struktuurne kontroll273 Struktuurset kontrolli on võimalik kujutada skaalana, kus ühes otsas on bürokraatlik ja teises informaalne kontroll. Bürokraatlikku formaalset kontrolli rakendatakse mehhanistlikes organisatsioonides, informaalset kontrolli orgaanilise struktuuriga organisatsioonides. Tabelis 4.13 on võrreldud eelnimetatud kontrolliliike. Tabel 4.13 Struktuurne kontroll Bürokraatlik kontroll Mitteformaalne kontroll
annaabi.ee 
