kontrollida ka kõiki teisi ressursse. Organisatsiooni juhtimistasandite järgi liigitatakse: Strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele. Taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind, kasum. Neist aruannetest saadud andmeid kasutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel. Operatsioonide kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind, kasum. Neist aruannetest saadud andmeid kasutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel.
sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt. Kontrolli liigid org juhtimistasandite järgi: 1. Strateegilist kontr viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on org funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aotamaks firmal jõuda oma eesmärkidele. 2. Taktikalist kontrolli viivad läbi keskastmejuhid. Keskendutakse iga üksiku lao v allüksuse tööle v tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest : müügikäive, omahind, kasum. 3. Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile. Nt kvaliteedikontroll Kontrolli läbiviimine: Kontrollimine-eesmärkide ja standardite väljatöötamine; töötulemuste mõõtmine; tulemuste võrdlemine standarditega; korrektiivide sisseviimine 38.Infosüsteemid Info juht ..
näidatakse ära millele eelkõige muutuste juhtimises keskendutakse. Arengukava põhjal määratakse hiljem tööjaotus ning informatsiooni liikumise teed. Täpsemalt kajastuvad need siis protseduurides, juhendites, kordades ning konkreetsete struktuuriüksuste, meeskondade, töögruppide ja töötajate tööplaanides. Põhjendatud strateegia vajab hoolikat läbimõtlemist, selle väljatöötamine on keeruline ja aeganõudev protsess. Lisaks tippjuhtkonnale kaasatakse sellesse töösse ka keskjuhid ning organisatsiooni erinevate tegevusvaldkondade aktiivsed spetsialistid. See kindlustab strateegiate plaanide koostamiseks vajaliku organisatsiooni kõikidelt tasanditelt. Kavandamises osalemine motiveerib personali. Kindlasti tagatakse kogu personali informeerituse strateegilistest eesmärkidest ning nende saavutamiseks kavandatud vahenditest, mis tagab ka strateegia elluviimise.
See tagab kõigi tegevustasandite osaluse eelarvestamise protsessis ja arusaamise kogu ettevõtte eesmärkidest. Valmistab ette spetsialiste tippjuhtkonda. Puuduseks on ajamahukus Vastassuunaline meetodi rakendamisel antakse ülevalt alla kontrollarvud ja nendest lähtuvalt koostatakse alumistel juhtimistasanditel eelarved. Pärast seda järgnevad läbirääkimised, mille tulemusena valmib ettevõtte koondplaan. Seega allüksused kasutavad tippjuhtkonnale info edastamiseks ,,alt üles" meetodit ning tippjuhid annavad tagasisidet ,,ülevalt-alla" meetodil. 21. Alternatiivsed eelarvestamise meetodid: staatilised või paindlikud eelarved Staatilised eelarved Staatilises eelarves tulud ja kulud on arvestatud ühe konkreetse tegevusmahu juures. Staatilise eelarve koostamiseks kulud on liigitatud lähtuvalt nende seosest kulukandjatega enamasti otse- ja kaudkuluks. Paindlikud eelarved
(hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose); finantsressursside kontroll (rahavoogude juhtimine). Orgi juhtimistasandite järgi: strateegiline kontroll- viivad läbi tippjuhid, see kontroll püüab kindlaks teha kui tulemuslikud on orgi funktsionaalse-, äri- ja korporatiivse tasandi strateegiad; taktikaline kontroll- teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind, kasum.; operatsioonide kontroll: viivad läbi esmastasandi juhid, see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile, nt kvaliteedikontroll. 43. Kontrollimiskäik - eri järkudest ja toimingutest koosnev tegevuste kogum, mis aitab selgitada olukorda mõnes sündmuses või valdkonnas. 1. eesmärkide püstitamine- kindlaks määrata, milleks kontrollitakse, mida kontrolliga tahetakse saavutada. 2
Alluvatel viiakse läbi õppused nagu kvaliteediringide puhul, et nad oskaksid probleeme lahendada ja rühmatööd teha. Ametliku tööplaani koostamisest võtavad osa kõik alluvad. Käsitletavad probleemid haaravad seotult kõiki alasid. Keskastme juhtide osalus on kesk- ja alamastme juhtide osalemise vorm. Neile on kättesaadav kogu tippjuhtimise informatsioon, ülemused võivad aga piiranguteta nende koosolekutest osa võtta. Tegevuskavad arutatakse enne tippjuhtkonnale esitamist väga hoolikalt läbi, mistõttu neid lükatakse harva tagasi. Keskastme juhtide osaluse kasutamine: · Arendab keskastme juhtide võimeid ja loovust, annab kogemusi. · Soodustab koostööd, koordineeritust · Süvendab põhjalikkust ja vastutustunnet oma otsuste eest · Võimaldab neil osaleda juhtimises (on nende soov!) · Soodustab noorte juhtide erialast tõusu. Nagu igasuguse teise programmi kasutamine, nii võib ka keskastme juhtide osalus
vaid uute tegevuste osas. 2) Nullbaasist lähtuvad meetodid (ZBB) - lähtuvad uuest võimal. situatsioonist (nullposits.), vaa- deldes iga per. plan. tulemust autonoomsena. Lähtut. tegevustest ja nende eesm., efektiivsust vaadeld. kõikide teg. lõikes. Otsib uusi võimalusi ja lähtub eri alternatiividest. Kasut. eelkõige tootmist või põhitegevust toetavas valdkonnas (üldhaldus, marketing, arendustegevus). Eelised: loob parema analüütilise atmosfääri, annab tippjuhtkonnale parema pildi võimalustest, kaasab alamastme juhte, seostab võimalusi ja vajadusi ress. Puudused: aeganõudev, nõuab head koordin. ja koolitust, eeldab detailset kuluarvestussüsteemi. Ettevõtte koondplaan. Koondplaan (koondeelarve) - kokkuvõte firma eesm. kõigi allüksuste suhtes. Eesm. peavad olema eraldi välja toodud müügi- ja tootmismahu, müügi-, tootmis-, finants- ja juhtimiskulude osas. Koondplaan koosneb: 1) põhitegevusplaanist - algab müügiplaani koost
lahendada ning põhilisel juhul aga kasutamata siseturunduse võimalustega. Informatsiooni liikumisele hinnangut andes peab välja tooma asjaolu, et mõningal juhul on informatsiooni pigem palju kui vähe. Viimane tuleneb eelkõige asjaolust, et ettevõttest väljastpoolt saabub info ettevõttes mitmele erinevale inimesele ning seda edastatakse eesliinile mitu korda. Olukorrale aitab kaasa ka info edastamise lihtsus – elektronposti teel. Samuti võib öelda, et eesliinist jõuab tippjuhtkonnale liiga palju infot. Probleem seisneb selles, et otsustamist vajavad küsimused eelistatakse üles saata, kui neid ise lahendada. Selline olukord tundub eesliinile bürokraatlikuna, kuna nende ettepanekud läbivad mitu juhtimistasandit. Tegelikkuses on aga probleem selles, et esma– ja toetav spetsialistide tasand ei julge ise ettepanekuid ega probleeme lahendada, mille on omakorda tinginud juhtkonna mõningane oskamatus selgelt ülesandeid delegeerida ning eesliini töötajate
tegeleva firma palgal olev töötaja (piisavalt kvalifitseeritud haldur). Haldusagent peab pärast ametisse nimetamist hakkama tegutsema omaniku usaldusisikuna. Põhimõtteliselt saame rääkida ka sellisest võimalusest, et kinnisvara omanikettevõttesse võetakse tööle halduri kohustusi täitev spetsialist, kes on võrdväärne omanikorganisatsiooni liige, kuid samas seonduvad tema põhitööülesanded haldamise korraldamise, tippjuhtkonnale vajalike lepingute projektide ettevalmistamises ning oma tegevusest aruandmisega. Üksikomaniku puhul on ilmne, et haldusagent täidab omaniku poolt esitatavaid nõudmisi ning nõustab seda omanikku kõigi otsuste tegemisel. Kui selline haldusagent määratakse aga ametisse esindama omanikke (omanike ühendust), tuleb kindlaks määrata kõik vajalikud formaalsed protseduurid, et haldusagendil ning omanikel oleks selge, kelle poolt ning millistel tingimusel antud otsused on haldurile
Carlson, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi): Strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks ettevõttel jõuda oma eesmärkidele. Taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind, kasum. Neist aruannetest saadud andmeid kasutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel. Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile, siia kuulub näiteks kvaliteedikontroll. 59 Joonis 46
(Miller, Catt, Carlson 1996: 303). · Strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on organisatsiooni funkt-sionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele. 270 Ruth Alas. Juhtimise alused. Külim, 2008, lk. 143 · Taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind, kasum. Neist aruan- netest saadud andmeid käsutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel. · Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmastasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kon-trollile, siia kuulub näiteks kvaliteedikontroll. Kontrolliliike juhtimistasandite järgi kujutab joonis 4.22. Joonis 4.22. Kontrolli liigid juhtimistasandite järgi271
kihutamisega vallandati ka kogu tehase juhtkond alates direktoritest ja lõpetades meistri abide ja eestöölistega, ka spetsialistide osa- raamatupidajad, varustajad, turustajad, insenerid jne, kuni kõrgepalgaliste oskustööliste ja spetsialistideni välja. Tööliskontroll üritas hakata ise vabrikut juhtima, endistel töölistel ei jagunud oskusi. Enamikul juhtudel varem või hiljem pidi tööliskontrolli kätte läinud vabrik uksed kinni panema. Õige pea sai enamlaste tippjuhtkonnale, ka vasakpoolsetele, selgeks, et samamoodi edasi minna ei saa, tööstus sureb lihtsalt välja. Asja üritati lahendada poolikute abinõudega- saadeti mitmesuguseid eriesindajaid, kes pidid korra maksma panema, hakati ettevõtete juurde saatma poliitkomissare, ustavaid parteilasi, kellel polnud mingisuguseid vabrikute juhtimise kogemusi. 1918 kevadel toimus senises tööstuspoliitikas pööre. Kõrgema Rahvamajandusnõukogu (VSNH) asutamine, esimeheks sai Aleksei Rõkov, üks
annaabi.ee 
