JUHTUMIANALÜÜS (0)

EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR
Ettevõtluse õppetool
JUHTUMIANALÜÜS
Grupitöö
Koostajad: …
Õpperühm….
Tallinn 2012
Juhtum on väga keeruline, kuna kogenud juht pole suutnud aastaga mingeid toimivaid muudatusi sisse viia, siis midagi head lühikese ajaga välja mõelda, on raske. Firma on oma traditsioonide vangis, töötajad on jäärapäised ja ei taha muudatusi, nende arust on kõik niigi hästi, nad tegutsesid ikka nii, nagu olid aastakümneid harjunud .
Sellises olukorras tekibki kahtlus , kas ongi mõtet üldse üritada, võibolla olekski kõige mõistlikum väärikalt lahkuda. Samas ma kaldun arvama, et midagi saab ikka teha. Kuna Joel on juht, siis peavad teised töötajad kuulama , mida ta arvab ja ka seda tegema. Joel peaks oma sõna rohkem maksma panema . Variandid oleks
Kui firmas on kokku 11 divisjoni ja kõik on iseseisvad tulemusüksused ning pealekauba konkureerivad samade klientide pärast, siis on loomulik, et sealt midagi head ei tule.
Üksuste juhid peaksid kokku hoidma ja pürgima sama eesmärgi poole, mitte omavahel konkureerima. Selleni peakski Joel üksuste juhid viima. Ta on ka seda üritanud mingil moel ja see on läbi kukkunud, aga see oleks üks reaalsemaid lahendusi.
Omavahel rohkem seotud osakonnad võiks näiteks paigutada üksteisele võimalikult lähedale, et kiirendada kommunikatsiooni ja infovahetust nende vahel. Lisaks tuleks luua otsekontakt tööülesandeid jagavate inimesega, mitte teostada lisaküsimuste ja probleemide lahendamist läbi kolmanda isiku, kuna sellega kaasnevad paratamatult info muundamine ja vahel isegi infokadu. Samuti suurendame meeskonnavaimu, kui paikneme üksteisele lähestikku ja kergesti kättesaadavatel kohtadel. Niimodi töötades paranevad infovahetus, meeskonnavaim, õpitakse töökaaslasi tundma ning inimesed saavad rohkem oma tööle keskenduda.
Samuti tuleks korraldada vähemalt paar korda aastas ühiseid firma välisüritusi, kus kogu töökollektiiv saab tunda end vabamalt ning tänu sellele õpitakse üksteist tundma rohkem ka isiklikumal tasandil. See on hea vaheldus tööle, seob töölisi omavahel ka muul moel, kui ainult töömeeskonnana. Lisaks on teada, et iga inimene vajab meelelahutust.
Igas normaalses ettevõttes korraldatakse regulaarselt üldkoosolekuid, kuhu oleks kaasatud kogu personal. Aja jooksul ikka tekib suuremaid küsimusi ja probleeme, mille lahendamiseks on vaja suuremat kogunemist. Samuti saab seal arutada uutest ideedest ning juhatusel on hea võimalus kõigile korraga rääkida tuleviku plaanidest ja muudatustest ning nendega seoses küsimustele vastata. See hoiaks palju aega kokku, kui eraldi hakata osakondadele rääkima. Sellega näidatakse, et ka lihtsamaid töölisi kaasatakse arendusse või vähemalt tekitatakse selline tunne.
Samuti võiks umbes korra kuus osakond korraldada oma osakonna siseseid koosolekuid, kus arutada võimalike tööefektiivsuse parandamise võimalusi, lasta töötajatel käia välja ideid, mida teha või muuta ning lisaks saab väiksema mastaabilisemaid küsimusi edukalt lahendada.
Kindlasti aitaks probleeme lahendada ka iga hommikused lühikesed koosolekud , kus käsitletakse hetkel aktuaalseid probleeme.
Joel peaks rohkem pühenduma meeskonnavaimu ja ühtsustunde loomisele, kuna juhina peaks inimesed teda kuulama ning aktsepteerima ning see muudaks ka töötajate suhtumist endasse. Võimalik, et on ka selliseid inimesi, keda ei kõiguta miski ning sel juhul on targem nad vallandada, kuna sellised töötajad ärgitavad ka teisi vastu hakkama ning muudatustega mitte kaasa minema. Kindlasti oleks see üsna suur risk, sest nad on pikaajaliste kogemustega ja väga targad insenerid, arhitektid ja finantsistid. Kuid parem 30 muudatustega kaasa minevat töötajat, kui 35 inimest, kes töötavad nii nagu nad on harjunud, kulutades sellega oluliselt rohkem aega ning ka teiste närve.