ning et tegutsevad koos tulemuslikumalt kui üksinda.Koostöömeeskonna liikmed jagavad teiste rühma liikmetega oma emotsioone, aktsepteerivad üksteise tundeid. Tunnete väljendamise lubatavus ja rühma liikmete toetus selles mõjutab oluliselt koostöö kujunemist. Oluline mis ma lugesin on ka see, et hea meeskonnatöö on võimalik organisatsioonis, kus tippjuhtkond väärtustab meeskondliku töö ideed ning see on vastuvõetav kõigile juhtimistasanditele. Juhi positiivne või negatiivne hoiak meeskonnatöö suhtes määrab, kas administratiivsetel alustel toimivast töörühmast saab ühtne meeskond või mitte. Muidugi mitte kõik organisatsioonid ja meeskonnad on edukad , väga huvitav on see, et edukamad meeskonnad on väheliikmetega meeskonnad: liikmete arv jääb 2 kuni 25 inimese piiresse, aga ma ei usu seda sellepärast, et kõik edukamad meeskonnad on suured nagu Apple või Samsung
sõltub eeskätt juhtimisstiilist. Otsustamisel tuleb meeles pidada, et: iga otsus on kompromiss positiivsete ja negatiivsete valikute vahel; iga otsus kutsub esile teatud madalamete otsuste tegemise vajaduse (ahela). Organisatsiooni siseses otsustamisahelas on oluline, mis tasandil otsus tehakse. Eristatakse tsentraliseeritud (otsuseid teeb tippjuht) ja detsentraliseeritud (otsustamine on delegeeritud madalamatele juhtimistasanditele) otsustamist. Edu tagav otsus peaks vastama järgmistele nõuetele: * otsus olgu õiglane; * otsuse tegemiseks on vaja omada piisavalt informatsiooni; * analüüsi ja alternatiivide hindamise käigus tuleb õigesti hinnata ressursse; * tuleb vältida otsusest tulenevat huvide konflikti; tuleb hinnata riskist tulenevaid võimalikke tagajärgi. 2.5. Planeerimine Planeerimine (planning) on strateegiast tulenevate alleesmärkide püstitamine ja nende
teiste. Sama põhimõte kehtib ka juhtide kohta. Personali õige töötasustamine tähendab, et töötajatele tuleb maksta õiglast tasu, mis on vastavuses nende panusega ettevõttesse. Töötasu aluseks peab olema seatud eesmärkide saavutamine. 14 Tsentraliseerimiseks on kaks võimalust: kas tsentraliseerida, tehes otsuseid tipus või detsentraliseerida, andes otsustamisõiguse madalamatele juhtimistasanditele. Tsentraliseerimise viis sõltub organisatsioonist ja olukorrast, milles organisatsioon tegutseb. Tsentraliseerimise või detsetraliseerimise määr on vaja ettevõttele määrata vastavalt olukorrale. See tähendab ühtlasi, et õigusi delegeeritakse vastavalt vastutusele. Katkematu alluvusahel on vajalik kõigi korralduste vahendamiseks ja kommunikatsiooniks. Hästi funktsioneerivas alluvusahelas ei toimu info kaotsiminekut.
näol eelnevalt kindlaks niihästi soovitavad tulemused kui ka saavutamise teed ja tingimused. Tavaliselt niikaua, kuni tegevus toimub kavakohaselt, ei pööra juht sellele tähelepanu. Kui aga tegevus kaldub ükskõik kus või milles ettenähtust kõrvale, annab kontrollimiskord sellest kohe märku ning juht võib hakata kohe kõrvalekalletega tegelema. Erandite kaudu kontrollimine on enam iseloomulik ülemistele juhtimistasanditele. Niisugune tegutsemine julgustab alluvaid oma võimeid, eeskätt oma algatusvõimet ja oskusi paremini rakendama ning mõjub soodsalt nende vastutustunde tõstmisele. Et aga erandite kaudu kontrollimine on keerukas ja tahab pidevalt täpsustamist, siis tema kasutamisest tihti loobutakse. 29. Kaudne kontrollimine Kaudse kontrollimise teel püüab juht saada ülevaadet või selgust niisugustest
· Arendab meeskonda Puudused: · Suuremad kulud · Suurem töömahukus · Kvalifitseeritum meeskond 20. Eelarvete koostamine ,,alt üles või ülevalt alla" või ,,vastassuunaliselt" ,,Ülevalt alla" meetod eelarvestamist alustatakse ettevõtte koondplaanist ja seejärel koostatakse järgmiste juhtimistasandite plaanid. Omanikud ja tegevjuhtkond määravad kindlaks eeloleva perioodi eesmärgid, koostavad eelarved ja jaotavad ressursse järgmistele juhtimistasanditele (kasumi- keskustele) kasumi, kulude ja investeeringute eesmärkidest lähtuvalt. Selle meetodi eeliseks on eelarvestamise protsessi lihtsustamine ja kõigi ettevõtte eesmärkidega arvestamine. Puuduseks on asjaolu, et tegevjuhtkond peab omama laialdasi erialaseid teadmisi ettevõtte kõigi allüksuste tegevusest ja klientide vajadustest. ,,Alt üles" meetodi valikul alustatakse alumiste juhtimistasandite eelarvete väljatöötamisest, mida
1980. aastate lõpus algas kohaliku omavalitsuse taasloomine. Ülemnõukogu võttis 1989. aasta 8. augustil vastu otsuse haldusreformi läbiviimisest. Lähtudes seadusest ,,Eesti NSV isemajandamise alused" ja vajadusest tagada üleminek kehtivalt haldussüsteemilt omavalitsuslikule haldussüsteemile, nähti selle otsusega ette viia vabariigis aastatel 19901994 läbi haldusreform, mis pidi hõlmama: 1) rahvavõimu vabariigisisese detsentraliseerimise omavalitsuslikele juhtimistasanditele ning riikliku ja omavalitsusliku juhtimise kindlapiirilise eristamise; 2) territoriaalse haldusstruktuuri reorganiseerimise. Kohaliku omavalitsuse aspektist tuleb tõdeda hämmastavat sarnasust Eesti Vabariigi loomise ja 70 aastat hiljem alanud taasiseseisvumisevahel. Üksnes ühe sarnase joonena võib märkida, et esimesel juhul tuli likvideerida mõisad, teisel juhul kolhoosikord
; · omaette juhtimiskontsepts. Controllingu ül. eesmärgist tulenevalt: · e/v tulemuste plan.- ja kontrollisüsteemide arendam. ja koordin.; · e/v sisese arvestussüsteemi kujund. ja arendam.; · kasumi arvestuse infovajaduse ja infoedastuse koordin.; · plan.-, kontrollimeetodite ja -süsteemide ning vastava org. skeemi väljatöötam. Controllingu juhtimislik ül. - hälvete, jääktulu ja e/v koondtulemuste anal. alusel juhtimisotsuste väljatöötamine firma kõigile juhtimistasanditele. Controllingu põhiül. anglo-ameerika keeleruumis: integreeritus teiste juhtimisfunkts-ga, sisald. endas plan., org. allüksuste koordin., kommunikatsiooni, hindam., otsustam., mõjutamaks töötajaid tegutsema org. eesm. nimel. Suunat. e/v sisestele ja välistele infotarbijatele (finants- ja maksudear- vestus). Controllerile allub kogu arvestusosakond. Controllingu põhiül. saksa keeleruumis: plan., kontroll, informeerimine ja koordin. Suunat. e/v sisesele infotarbijale.
- Kuna Eestis on akumuleeritud kasum ettevõtte tulumaksust vabastatud, siis saab lähtuda ärikasumist. 55 12. JUHTIMISARVESTUSSÜSTEEMI LOOMISE ALUSED Juhtimisarvestussüsteem on regulaarselt toimiv, eelnevalt määratletud aruannetel ja muudel infoedastusviisidel põhinev süsteem, mis on suunatud organisatsiooni erinevatele juhtimistasanditele ning mille baasilt saaksid viimaste juhid vajadusel teha korrigeerivaid tegevusi, mis on suunatud organisatsiooni senisest tõhusamale tegutsemisele. Tervikliku aruandlussüsteemi loomise põhialused: 1. Organisatsiooni terviklik vaade: kõik üksused annavad jooksvalt oma panuse firma eesmärkide saavutamisele. See panus on eelnevalt tuletatud ja määratletud. 2. Selle panuse (pideva väljundi) maht peab olema mõõdetav. 3
a) toodete ja tootegruppide, b) ettevõttesiseste teatud tegevusvaldkondade, c) ettevõtte kui terviku tasandil. TEISEKS, võimaldama liigendada aruandlussüsteemi aruandeperioodide lõikes. Ettevõttes peab olema kindlaks määratud milliseid aruandeid, milliste näitajate osas, millises esitusvormis (formaat), millisteks tähtaegadeks ja millistele juhtimistasanditele tuleb esitada. Põhimõte on lihtne: iga taseme juht peab saama ainult sellist informatsiooni, mis on vajalik talle juhtimisotsuste langetamiseks. Tüüpiliselt eristatakse ettevõtetes esitamise perioodilisusest lähtudes järgmisi aru- andeid: a) päevaaruanded, b) nädalaaruanded (dekaadiaruanded), c) kuuaruanded, d) kvartaliaruanded, e) aastaaruanded. KOLMANDAKS peavad ettevõtte planeerimissüsteem ja aruandlussüsteem moodustama ühtse terviku
a) toodete ja tootegruppide, 118 b) ettevõttesiseste teatud tegevusvaldkondade, c) ettevõtte kui terviku tasandil. TEISEKS, võimaldama liigendada aruandlussüsteemi aruandeperioodide lõikes. Ettevõttes peab olema kindlaks määratud · milliseid aruandeid, · milliste näitajate osas, · millises esitusvormis (formaat), · millisteks tähtaegadeks ja · millistele juhtimistasanditele tuleb esitada. Põhimõte on lihtne: iga taseme juht peab saama ainult sellist informatsiooni, mis on vajalik talle juhtimisotsuste langetamiseks. Tüüpiliselt eristatakse ettevõtetes esitamise perioodilisusest lähtudes järgmisi aruandeid: a) päevaaruanded, b) nädalaaruanded (dekaadiaruanded), c) kuuaruanded, d) kvartaliaruanded, e) aastaaruanded.
Taktikalised Taktikalised eesmärgid plaanid Operatiivsed Operatiivsed eesmärgid plaanid Joonis 4.3 Plaanimine keskkonna kontekstis või toote valmistamises osalejad seesugust teavet, mis kõrgematele juhtimistasanditele ei ulatu. 152 4.2.2.1. Strateegiline plaanimine Organisatsiooni strateegia kujundamine. 149 Aino Siimon. Kulno Türk. Juhtimine. Tartu: TÜ Kirjastus, 2003, lk. 134 150 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 41 151 Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 1997, lk. 42 152 samas lk. 42-44 Kui organisatsioon on missiooni ja selle põhjal eesmärgid formuleerinud, siis on selge, kuhu ta tahab minna. Juhtimise järgmine ülesanne on kavandada "suur plaan" sinna jõudmiseks
annaabi.ee 
