Long jump- kaugushüpe Champion-tsempion Approximately- umbes 50 meters freestyle- 50 m vabaujumine retaining her title- tiitlit säilitama led from start to finish- juhtis algusest lõpuni didn't stand a chance-polnud võimalust in a class of her own- eraldiseisev klass walk over-ületamatu one sided- ühekülgne field of 15- osa võttis 15 inimest outsider- mittekonkurent race-jooks excelled homself-ületas end came second- tuli teiseks runner's-up- teine koht reigning champions- valitsevad tsempionid five-a-side football competition- 5-5le hot favourites-favoriit win the cup- karikat võitma final-finaal rivals- rivaalid own-goals-omaväravad kept the trpohy- trofeed hoidma goal difference- väravate vahe rounds-eelmised mängud photo finish-fotofinis last place-viimane koht overtaken on the line- joonel möödumine dead-heat- viik relegated-tagandama substitudes' bench-vahetuseestepink slaughtered-mõrvama towards the back of the field-raja tagapool
Sangpommidega treenimise suure populaarsuse tõttu hakkasid ka naised seda laadi sporti harrastama. Ajaloos on tuntud harrastajatena Ekaterina Brombah, Pedzhi Knaak, Ketti Roberts, Evgenii Vermke, Bells Dzhiny, Carolina Bauman, Dzhozefiny Blatt, Annas Abs, Maria Loors ja paljud teised sellistest riikidest, nagu Austria, Saksamma, Venemaa, Inglismaa, Prantsusmaa, Itaalia ja Ameerika. Sangpommi migratsioon Euroopas sai kindlaks harjumuseks Venemaal. Maailmarekordid ja tsempionid olid: Sergey Eliseev, Peter Krylov, George Gakkenshmidt, George Lurich, Ivan Pomerantsev, Nekandra Vakhturova, Ivan Poddubnogo ja Ivan Shemyakina. Kangi tõstmise programm olümpiamängudel ja harjutused sangpommidega andsid suure panuse sangpommi spordiajalukku. Venemaine kroonika raskejõustiku atleetide kohta saab alguse 10. augustil 1885. Sellel päeval Peterburgis, esmakordselt Venemaal, loodi raskejõustikuatleetide klubi doktor Vladislav Krajevski korterisse. 1950
Endaga kokkuleppiv keskmiselt avatud ja tagasisidega arvestav 40. Suhtlemisbarjäärid emotsioonid, väärtushinnangud, erinev haridustase, sugu, rass, sotsiaalne staatus, halb kuulamisharjumus. Füüsilised barjäärid suur distants, müra, valgus. 41. Koosolekute korraldamine 42. Muutused organisatsioonis. Muudatuste elluviimise protsess. Elluviimiseks on vaja nelja tüüpi isikuid: Väljamõtleja Tsempionid Sponsorid Kriitikud 43. Muutustele vastuseisu põhjused
1) Organistasiooni ,,ülessulatamine": paigaloleku tasakaalu rikkumine. Selle saavutamise võimalused: mõjujõu suurendamine, muutmaks inimeste käitumist; tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine ja kahe meetodi kombineerimine. 2) Muutmine, et saavutada uut seisundit 3) ,,taaskülmutamine", et endine olukord ei taastuks. 48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Väljamõtleja mõtlevad uued muudatused välja Tsempionid propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust Sponsorid kiidab ja toetab juhtkonna poolt Kriitikud näitavad kätte idee nõrgadkohad 49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Isiklikud huvid Usaldamatu õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel Info puudulikkus Hirm ebaõnnestumise ees Kaaslaste surve Kultuurilised eripärad Isiksustevahelised konfliktid Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid
1) Organistasiooni ,,ülessulatamine": paigaloleku tasakaalu rikkumine. Selle saavutamise võimalused: mõjujõu suurendamine, muutmaks inimeste käitumist; tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine ja kahe meetodi kombineerimine. 2) Muutmine, et saavutada uut seisundit 3) ,,taaskülmutamine", et endine olukord ei taastuks. 48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Väljamõtleja mõtlevad uued muudatused välja Tsempionid propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust Sponsorid kiidab ja toetab juhtkonna poolt Kriitikud näitavad kätte idee nõrgadkohad 49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Isiklikud huvid Usaldamatu õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel Info puudulikkus Hirm ebaõnnestumise ees Kaaslaste surve Kultuurilised eripärad Isiksustevahelised konfliktid Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid
inimesed kokku. Kui inimeste vahel tekib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu. 48. Selgitage muudatuste läbiviimise protsessi peamisi etappe. 1. Organisatsioon ülessulatamine - paigaloleku lõpetamine 2. Muutumine, et saavutada uut seisundit 3. Taaskülmutamine, et ei taastuks endine olukord ja uus kinnistuks 49. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? 1. Väljamõtleja 2. Tsempionid (propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise asjalikkust) 3. Sponsorid (toetavad) 4. Kriitikud (näitavad idee nõrgad küljed) 50. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused. Sõnastage eluline/praktiline näide. Isiklikud huvid, usaldamatus töötajate ja juhtkonna vahel, info puudus, hirm ebaõnnestumise ees, konfliktid, kultuurilised eripärad, mittemotiveerivad tasustamissüsteemid. 51. Selgitage mõistet ,,õppiv organisatsioon". Sõnastage eluline/praktiline näide.
Selle saavutamise võimalused: · mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist; · tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine; · kahe meetodi kombineerimine. 2. Muutmine, et saavutada uut seisundit. 3. ,,Taaskülmutamine", et ei taastuks endine olukord. 48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste läbiviimiseks vajab org. nelja tüüpi inimesi: 1. Väljamõtleja: mõtlevad muudatusi välja; 2. Tsempionid: propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust; 3. Sponsorid: kiidab ja toetab juhtkonna poolt; 4. Kriitikud: näitavad kätte idee nõrgad kohad. 49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Levinumad inimlikud põhjused muudatuste tõrjumiseks: · Isiklikud huvid; · Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; · Info puudulikkus; · Hirm ebaõnnestumise ees; · Kaaslaste surve; · Kultuurilised eripärad; · Isiksustevahelised konfliktid;
sest nad on seda läbinud mitu korda. ,,valged lained"- org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset ,,merd". 61. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste läbiviimiseks vajab org. 4 tüüpi inimesi: 1. Väljamõtleja- mõtlevad muudatusi välja 1. Tsempionid- propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust 2. Sponsorid- kiidab ja toetab juhtkonna poolt 3. Kriitikud- näitavad kätte idee nõrgad kohad 62. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused. Sõnastage eluline/praktiline näide. 2. Isiklikud huvid 3. Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel 4. Info puudulikkus 5. Hirm ebaõnnestumise ees 6. Kaaslaste surve 7. Kultuurilised eripärad 8. Isiksustevahelised konfliktid 9
konkreetset ,,merd". Muudatuste juhtimiseks on vaja uuenduslikku hingega inimest, kelleks võib olla: Juht ise, kes võtab vastutuse endale Juht koos selleks moodustatud rühmaga Staabistruktuuri kuuluv spetsialist Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt org. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus. Muudatuste läbiviimiseks vajab org. 4 tüüpi inimesi: Väljamõtleja- mõtlevad muudatusi välja Tsempionid- propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust Sponsorid- kiidab ja toetab juhtkonna poolt Kriitikud- näitavad kätte idee nõrgad kohad Muudatuste elluviimise protsess: 1. Org. ,,ülessulatamine": paigaloleku tasakaalu rikkumine. Selle saavutamise võimalused: Mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist Tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine Kahe meetodi kombineerimine 2
vajab korrigeerimist. (Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2005..., 138) Teine sagedane probleem on, et ettevõttes tekib n-ö TOC-i entusiastide klubi või üksikud eestvõitlejad, kes on oma valdkonnas häid tulemusi saavutanud ning proovivad nüüd ka teisi veenda. Kui aga erinevate osakondade ja inimeste arusaamad ei ole ühtlustatud, siis tekib trots, et keegi surub peale justkui võõraid lahendusi. Lõpuks algatajate entusiasm vaibub ja nn muutuste-tsempionid võivad üldisest vastuseisust nördinuna ettevõttest lahkuda. Selliste konfliktide vastu aitab ainult üks rohi - saavutada Piirangute teooria lahenduste rakendamisel kõikide tippjuhtide ja valdkonnajuhtide konsensus ja ühine arusaam asjast. Isegi siis, kui muutused hõlmavad esialgu ainult ühte valdkonda, on teiste koostööd juba lähimas tulevikus vaja, sest süsteemne juhtimine nõuab terviklikke lahendusi (Ibid)
,,merd". Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla: Juht ise, kes võtab vastutuse endale; Juht koos selleks moodustatud rühmaga; Staabistruktuuri kuuluv spetsialist; Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus. Muudatuste läbiviimiseks vajab org. nelja tüüpi inimesi: 1 Väljamõtleja: mõtlevad muudatusi välja; 2 Tsempionid: propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust; 3 Sponsorid: kiidab ja toetab juhtkonna poolt; 4 Kriitikud: näitavad kätte idee nõrgad kohad. Muudatuste elluviimise protsess 1. Organisatsiooni ,,ülessulatamine": paigaloleku tasakaalu rikkumine. Selle saavutamise võimalused: mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist; tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine; kahe meetodi kombineerimine. 2. Muutmine, et saavutada uut seisundit
Üheks vimalikuks strateegiaks on tagasihoidlikkuse ilmutamine. Nt kui korvpallitäht kommenteerib oma mängu, siis ta võib öelda, et mäng läks hästi, kuid märgib samas, et nii hästi poleks läinud, kui kogu meeskond poleks pingutanud. Selle tulemusena nähakse seda inimest meeldivas valguses. Kuid oluline on teada, millal selline tagasihoidlikkus on efektiivne. Sellist tagasihodilikkuse strateegiat vivad ilmutada peamiselt tsempionid. Kõik eelpool nimetatud on kehtestavad muljekujundamise strateegiad, et endast parem mulje luua. Olukorras, kus võib tekkida oht, et teiste arvamus inimesest langeb, leiavad kasutamist kaitsestrateegiad. Sümpaatiat esilekutsuvaks strateegiaks, mida samuti on palju uuritud, on enda kahjustamise strateegia. Selle all mõistetakse strateegiat, kus seletatakse ebaõnnestumist väliste põhjustega ja õnnestumist seesmiste põhjustega. Näiteks võidakse juua alkoholi selleks, et saada
annaabi.ee 
