milles eristati kolmesuguseid ettevõtteid: tüüpilised Ameerika ja Jaapani firmad ning Z-tüüpi Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. (Mihhailova, 2009: 18) Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia, vaid eriline inimeste juhtimisviis, mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile,
Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. (Vadi, Sirel & Tartu Ülikool, 04.11.2009) William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. (Mihhailova, 2009: 18) Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia, vaid eriline inimeste juhtimisviis, mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile,
Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. (Vadi, Sirel & Tartu Ülikool, 04.11.2009) William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. (Mihhailova, 2009: 18) Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia, vaid eriline inimeste juhtimisviis, mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile,
• Lisab harule tootmisvõimsusi/teenindusvõimsusi Väline kasv - kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi. EELISED PUUDUSED • Konkurentsi vähenemine • Tippjuhtkondade kokkusobimatus • Juurdepääsu saamine kaitstud • Eri organisatsioonikultuuride toodetele kokkupõrge • Juurdepääsu saamine uutele • Jooksvad toimimisprobleemid toodetele ja turgudele • Äri keerukuse tõus • Juurdepääs tehnilistele • Organisatsioonilise paindlikkuse teadmistele/kogemusele vähenemine • Juurdepääs tuntud • Monopolidevastane seadusandlus brändile/kaubamärgile
· Äririskide hajutamine Võimalikud Puudused: · Tippjuhtkondade kokksobimatus · Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge · Jooksvad toimimisprobleemid · Äri keerukuse tõus · Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine
strateegiasse võib olla raske korvata Julgustab sisemist ettevõtlikust Lisab harule tootmisvõimsusi/teenindusvõimsusi Väliste kasvustrateegiate eelised ja puudused: Eelised Võimalikud puudused Konkurentsi vähenemine Tippjuhtkondade kokkusobimatus Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele Jooksvad toimimisprobleemid Juurdepääs tehnilistele teadmistele/kogemustele Äri keerukuse tõus Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine Mastaabiefekt Monopolivastane seadusandlus Äririskide hajutamine 33. Vertikaalse integratsiooni olemus, plussid ja miinused.
o Strateegilised liidud ja ühisettevõtted o Frantsiis Väliste kasvustrateegiate eelised ja puudused Eelised · Konkurentsi vähenemine · Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele · Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele · Juurdepääs tehnilistele teadmistele/kogemusele · Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile · Mastaabiefekt · Äririskide hajutamine Võimalikud puudused · Tippjuhtkondade kokkusobimatus · Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge · Jooksvad toimimisprobleemid · Äri keerukuse tõus · Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine · Monopolidevastane seadusandlus Turu hõlvamine Toote arendamine Olemasolevate toodete müük senistele Uute toodete müük senistele klientidele 0 klientidele: 80% (kogumüügist) % (kogumüügist) 23
o Strateegilised liidud ja ühisettevõtted o Frantsiis Väliste kasvustrateegiate eelised ja puudused Eelised · Konkurentsi vähenemine · Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele · Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele · Juurdepääs tehnilistele teadmistele/kogemusele · Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile · Mastaabiefekt · Äririskide hajutamine Võimalikud puudused · Tippjuhtkondade kokkusobimatus · Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge · Jooksvad toimimisprobleemid · Äri keerukuse tõus · Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine · Monopolidevastane seadusandlus Turu hõlvamine Toote arendamine Olemasolevate toodete müük senistele Uute toodete müük senistele klientidele 0 klientidele: 80% (kogumüügist) % (kogumüügist) 23
strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi. Välised kasvustrateegiad: ühinemised ja ülevõtmised, litsenseerimine, strateegilised liidud ja ühisettevõtted, frantsiis Eelised Puudused Konkurentsi vähenemine Tippjuhtkondade kokkusobimatus Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja Jooksvad toimimisprotsessid turgudele Juurdepääs tehnilistele teadmistele/kogemusele Äri keerukuse tõus Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine Mastaabiefekt Monopolidevastane seadusandlus Äririskide hajutamine 33. Vertikaalse integratsiooni olemus, plussid ja miinused
Ühinemist kasutatakse ka sisenemiseks välisturgudele. Sagedasemad ebaõnnestumiste põhjused ühinemistel: Ülemaksmine Ühendamisest tuleneva sünergia ülehindamine Kampaanialik tegutsemine Tehingujärgse integratsiooniplaani puudumine Soovitused ühinevate ettevõtete integreerimiseks: Töötada välja ja viia ellu integratsiooniprogramm, kaasata vajadusel konsultante Töötajate piisav ja varajane informeerimine Tihedad kontaktid klientidega Erinevate organisatsioonikultuuride arvestamine Uute juhtide sissetoomine eelistuste vältimiseks Diversifitseeritud ettevõtte äriportfelli juhtimine Põhiküsimused Kas on otstarbekas rajada või omandada uusi ettevõtteid? Kas mõni äriüksus tuleks sulgeda või müüa? Kuidas paremini kasutada sünergiavõimalusi? Kuidas paigutada ümber ressursse? Kuidas toetada äriüksuste tähtsamaid konkurentsipositsioone? Diversifitseeritud portfellide hindamise maatrikstehnikad
uued töö vormid (mis ei eelda oma olemuselt meeskonnatööd), virtuaaltöö eelistest oli juttu alapunktis 1.1. Virtuaalmeeskondade kasutamise eelised on põhimõtteliselt virtuaaltöö eelistega samad. Virtuaalmeeskondade kasutamise puudused ja probleemid tulenevad peamiselt kolmest valdkonnast (IKT kasutamine, organisatsioonikäitumine/juhtimine ja kommunikatsioon). Lisaks neile kolmele (vt. joonis 6) võib neljandana lisanduda rahvuskultuuride ja/või organisatsioonikultuuride erinevusest tulenevad probleemid, aga see probleemvaldkondade ring on tõenäolisem siis, kui virtuaalmeeskonda kuuluvad erinevate rahvuste ja/või organisatsioonide esindajad (tavaliselt on selle probleemide ringi aktualiseerumise eelduseks virtuaalmeeskondade liikmete suur omavaheline distants). Ehk teisiti sõnastades: kui virtuaalmeeskondade kasutamisega ületatakse kultuurilisi ja organisatsioonilisi piire ja 70
annaabi.ee 
