sisenemise turule ja saavutada eeliseid olemasolevate konkurentide ees, kuna potentsiaalsed kliendid oleksid olnud paremini informeeritud antud tootest (põhjalik ülevaade spordielust kompaktselt ajalehes, mis on muidu kättesaadav erinevates ajakirjades-, ajalehtedes, spordilehekülgedel eraldi) ,,isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud ajalehti osta mitte kioskist, vaid nad eelistasid kojukannet". (Michael Porteri tegevusalade analüüs, õp.lk 77) Konkurentsiedu valiku puhul peab juht valima kolme erineva strateegia puhul, siinkohal on Riho valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab, et on panustanud kaasaegsesse tipptehnoloogiasse, parimatesse spordiajakirjanikesse, kõrgekvaliteedilisele paberile. Valitud vahendi puhul on kahjuks antud spordiajalehel liialt madal müügihind (5 krooni tk), mistõttu on mitmesugused kulud ületanud mitmekordselt tulud ning ei õnnestunud saavutada arvestatav müügitulu, mis oleks
valesid strateegiaid. Kuna ajaleht kui kaubamärk oli tundmatu esines ka sisenemisbarjäär. Turul oli ka erinevaid asendustooteid ning konkreetset sihtgruppi lehe jaoks oli raske leida. Äriga alustades oleks pidanud osa rahast investeerima ka kodukande peale mis oleks potentsiaalsete lugejate arvu suurendanud. Selline tegutsemine oleks taganud eduka sisenemise turule ja ka saavutanud eeliseid konkurentide ees. Konkurentsiedu valikuid tehes peab juht valima kolme erineva strateegia vahel. Riho Kullassepp on valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab tipptehnoloogiat, parimaid spordiajakirjanikke ja kõrgekvaliteedilist paberit. Valitud strateegia puhul kulud on ületanud tulusid, müügitulu ei saavutatud ja ettevõtte pankrotistus. 3. PROBLEEMI LAHENDAMINE Ettevõtte pankrotistumist oleks saanud ära hoida tehes eelkõige uuringuid turu ja klientide eelistuste kohta
ostma spetsiaalselt spordilehte, kui enamus päevalehti kajastas spordisündmusi (1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ka –ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel). Kuna autodega kliendid oleksid soovinud ajalehte koju saada ning mitte sellele ise kioskisse järele minna (ostjate mõjuvõim), oleks kohe sellele mõeldes tagatud parem sisenemine turule. (Michael Porteri tegevusalade analüüs, õpik lk 77). Konkurentsiedu valiku puhul peab juht valima kolme strateegia vahel. Riho on valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab, et kasutusel oli kaasaegne tipptehnoloogia, kõrgekvaliteediline paber, palgatud olid parimad spordiajakirjanikud. Strateegia puhul oleks tulnud eelnevalt teha kulude-tulude analüüs, sest selliste kulude puhul on ajalehe hind viis krooni liiga madal. Ei suudetud saavutada ettevõtet edasi vedavat kasumit. 3. Probleemi lahendamine
“ Turul oli olemas palju asendustooteid, mis võisid määrata ajalehe hinna. Kliendid eelistasid seni kasutatavaid ajakirju ja ajalehti. Pealegi igapäevased uudistelehed kajastasid ka spordisündmuseid ja uudiseid, seepärast lugejad ei näinud põhjust selle jaoks eraldi ajakirja osta („1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ka –ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel“). Milline tõke osutus saatuslikuks? Konkurentsiedu valikus peab juht valima kolme strateegia vahel kulu-liidri starteegia, diferentseerumisstrateegia, fookusesse koondamise strateegia, kesktee-strateegia. Ettevõtte juht Riho toimis diferentseerumisstrateegia järgi, mille kohaselt firma püüdis olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu toodete kõrgele kvaliteedile ja kõrgetasemelisele teenindamisele, tehnoloogilisele võimekusele. Suur rõhk pandi ajalehe kvaliteedile, kasutades selleks
töötajate osalus) tervikliku kvaliteedijuhtimise programm eeldab kliendikesksust, keskendumine pidevale parendamisele, rahulolule; kvaliteet kõiges, ka telefonikõnedele vastamises; täpne hindamine( standardid, statistika); alluvate volitamine, kaasamine otsustamisse. TQM tagatakse kahe programme abil= QAP(kvaliteeditõenduse programm) + QIP (kvaliteediparanduse programm). Kvaliteedi mõjutamine on org strateegia,see on konkurentsiedu saavutamise tee. Kuni suudetakse rahuldada klientide vajadusi, erinetakse konkurentidest ja hoitakse kliente lojaalsetena, pidev parandaminetagab tavalisel edu.TQM rakendamise käik lk 81. 12. Võrdle traditsioonilist eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu (MBO- ga).lk 71 13. Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad need ellu viia. Strateegia on pikaajaline
Tänapäeval kvaliteet kui toote või teenuse vastavus kliendi hetke ning tuleviku tegelikele vajadustele kvaliteedijuhtimine eeldab: kliendikesksust keskendumist pidevale planeerimisele, rahulolule kvaliteeti kõiges täpset hindamist (standardid, statistika) alluvate volitamist, kaasamist otsustamisse terviklik kvaliteedijuhtimine tagatakse tõendusega ,et toode või teenus vastab kliendi ootustele (sertifikaat) ja pidevale kvaliteedi parandamisele uute tegevusmeetoditega. See on konkurentsiedu saavutamise tee- rahuldada kliendi vajadus kvaliteedi järele, erineda konkurentidest ja hoida kliente lojaalsetena. Firma usaldusväärsust ei saa keegi varastada. Toote uuendamine annab lühiajalise edu, sest konkurendid püüavad neid kopeerida 12. võrdle traditsioonilist eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu Traditsioonilisel eesmärkide püstitamisel arutatakse plaanid tippjuhtkonnas läbi, töötajad on kaasatud eesmärkide saavutamisse, kusjuures iga tasand mugavdab
Riho oleks pidanud võistlusstrateegia (M.Porter) asemel valima kohanemisstrateegia (R.Miles ja C.Snow) õpik lk 76. Kohanemisstrateegia põhjal on omakorda 4 erinevat strateegiat: kaitsjad, otsijad, analüüsijad, reageerijad. Riho riskijulgus ning soov pakkuda inimestele midagi uuemat ja paremat sobib strateegiaga otsijad ehk kullakaevajad. Veel sobib kokku analüüsija strateegiaga, mida iseloomustab riski viimine miinimumini, stabiilsus ja paindlkus ja kindlasti konkurentide jälgmine. Konkurentsiedu valikus, juht peab valima erinevate strateegiate vahel kulu liidri strateergia, diferentseerumisstrateegia, fookusesse koondamise strateegia ja kekstee strateegia. Ilmselt Riho valis selleks õigeks diferentseerumisstrateegia (õpik lk 77). Ettevõte püüe olla unikaalne tänu toodete kõrgele kvaliteedile, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele, äärmiselt kõrgtasemeline teenindamisele ja ebatavaliselt kõrgele firmamärgi mainele. Riho
TÕENE 5. Nii sise- kui välisturul tuleb rakendada ühesuguseid turundusprintsiipe. VALE 6. Huvigrupp on rühmitus, kellest ettevõte on alati huvitatud. TÕENE 7. On huvigruppe, kes ei ole ettevõtte käekäigust eriti huvitatud. TÕENE 8. Väikefirma võib jääda monopolistiks niikaua, kuni tal on patent oma tegevusvaldkonnas. TÕENE 9. Oligopoolsele turule on siseneda kergem kui monopoolse konkurentsiga turule. VALE 10. Ettevõtte konkurentsiedu või –ebaedu tulenevad sellest, kuidas osatakse kujundada oma turunduskompleksi võrreldes konkurentidega. TÕENE 11. Laiemas kontekstis on iga ettevõtte konkurentideks kõik erinevates valdkondades funktsioneerivad ettevõtted, kuna nende ühiseks eesmärgiks on kätte saada tarbija raha. VALE 12. Turunduskontseptsioonist lähtuv ettevõte osutab võrdset tähelepanu nii tarbijatele kui konkurentidele. VALE 4. VALIGE ÕIGE VARIANT. 1
korral. Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst, tootemargi tuntus, kapitalivajadus. Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse. Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu. Olemasolevate konkurentide vastupüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik. b) Konkurentsiedu valik- kulu-liidri strateegia- eeldab väikesi kulusid ja toote või teenuse konkurentsivõimet tänu tootmise efektiivsusele, tehnoloogilistele uuendustele, tööjõu odavusele, enamsoodustustollidele. Differentseerumisstrateegia- firma püüab olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu toodete kõrgele kvaliteedile, äärmiselt kõrgetasemelisele teenindusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse
toodetes või teenustes, turujaotuses. 2. Kasvustrateegia: käibe, töötajate arvu või turu osa suurenemine. 3. Kärpimise strateegia: püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust, sobiv juhul, kui organisatsiooni nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid. 4. Kombinatsioonistrateegia: püütakse üheaeg 39. Äritaseme strateegiad 1.Tegevusalade analüüs osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. 2. Konkurentsiedu valik 3.Konkurentsiedu hoidmise strateegia: ükskõik missuguse strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st vastupidav konkurentide tegevusele (patendid, copyright). 40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) Mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus viis jõudu: 1) Uute sisenejate oht ja sisenemisbarjäärid. 2) Olemasolev konkurents. 3) Ostjate võim. 4) Tarnijate võim. V5) Asendajate oht. 41. Tulemusjuhtimise mõiste
Eesti Nokia ei ole "kummitehas", vaid jätkusuutlik väikeriik kõigis oma toimimismehhanismides, juhul kui me suudame kõik oma jätkusuutlikkuse eelised ära kasutada! Lõpetuseks Kas ka avalik sektor sellise keskkonnareformi oma prioriteediks seab, riiklike investeeringute programmi lülitab või otsustab hoopis pikaajalisi võlakirju emiteerida, näitab aeg. Asjatundjad on oma arvutused ja ettepanekud teinud ja tõestanud, kuidas saavutada pikaajaline konkurentsiedu, kuidas seni deklareeritud jätkusuutlikkust ka tegelikkuses ellu viia, säilitades tänase heaolu taseme ja kasutades Eestil täna, siin ja praegu olevaid eelised. Nüüd on järg teie käes, prouad ja härrased otsustajad! Märkused 1. Keskkonnapsühholoogi jaoks on isegi suurem probleem, kuidas teadvustatud keskkonnaoht avalduks konkreetsetes ostu- jt tarbimisvalikutes. Deklaratiivselt on enamik inimesi
olemasolevaid turge ja tarbijaid. - Reageerijad ebajärjekindel ja ebastabiilne otsustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse. 170. Konkurentsi ehk võitlusstrateegiad 171. - tegevusalade analüüs osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. 172. - konkurentsiedu valiku 173. - hoidmise strateegiad 174. 40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) 175. Mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. 1. Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst (toodangu kasv ennetab kulude suurenemist), tootemargi tuntus, kapitalivajadus. 2. Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse. 3
annaabi.ee 
