Nad olid teadlikud võimalikest ohtudest, kuid leidsid siiski võimaluse plaani elluviimiseks, sest nende jaoks on oluline järjepidevus. 2. Delegeerimine. Delegeerimine on tööülesannete jagamine alluvatega, kus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused. Delegeerimine aitab juhil aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on olulised. Näide: Toon siinkohal näite tööülesannete delegeerimisest ettevõtte sekretäridele. Üldjoontes on sekretäridest saanud tänapäeval töötajad, kellele kuuluvad ka erinevates asutustes töötades teatud kindlad, nii-öelda ,,sekretärilikud" tööülesanded. Need on ülesanded, mille täitmine on selle ameti puhul justkui loomulik: kalendri pidamine, posti avamine ja sorteerimine, paberite kaustapanek, vajalike andmete leidmine, reiside korraldamine, koosolekute korraldamine, telefonikõnede vastuvõtmine esimesena jne.
· grupi lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks (professionaalsete käitumisstandardite kirjapanek kutse-eetikas) · väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks (nt Eesti Inseneride Liidu Eksperdi käitumiskoodeks); · maine loomiseks või elukutse või grupi usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis · avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu; · juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide kehtestamise tõttu; · Kõrgemate struktuuride poolt esitatud nõudmise täitmiseks või välise surve tõttu; · puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks.
käitumismalle oma tegevuses rõhutada heade tavade kirjapanemiseks ühtsustunde loomiseks põhiväärtuste sõnastamise abil grupi lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks maine loomiseks või elukutse või grupi usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu; juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide kehtestamise tõttu; Kõrgemate struktuuride poolt esitatud nõudmise täitmiseks või välise surve tõttu; puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks. Kas deklareeritakse kaht väärtust/printsiipi/lojaalsust, mis on üksteisega vastuolus või üksteist välistavad? Kas koodeksis deklareeritav läheb vastuollu mõne koodeksivälise üldlevinud normi või põhimõttega? 2. Professionaalne eetika ja avalikkuse teenimine
küsimustega, mis on olulised. See on teadlik valik, mis annab võimaluse saavutada tulemusi teiste inimeste abiga, seistes seeläbi kõrgemal aja ja muude vajalike vahendite puudumisest. Väga oluline on teada, kellele delegeerida, mida ja kuidas delegeerida ning millised on probleemid/raskused delegeermisel. [Mare Kurvits, EEK Delegeerimine, (http://eek-delegeerimine.weebly.com) 05.12.2013.] Näide delegeerimisest: Ants oli päris palju juhtimisalast kirjandust lugenud ja ta teadis, kui oluline on delegeerimine. Ta töötas ühes soliidses rätsepatöökojas vanemana. Aga ta oli tähele pannud, et kui ta ise kliendilt mõõdu võtab ja lõiked kangale joonistab, istuvad kostüümid pärast nagu valatult. Ta reklaamis firmat kui parima kvaliteediga õmblusfirmat ja tema tööpäevad olid tõesti pikad. Ja
põhiõigused. Pärast seda hoogustusid rassismivastased liikumised, naisliikumised, geiõiguste ning puuetega inimeste õiguste eest võitlejad jne. Organisatsioonides muutus töötajate jõustamine aktuaalseks 1980-ndate lõpuaastail, kui Byham ja Cox tõid fantaasiarikkalt oma raamatus ,,Zapp! The Lightning of Empowerment" välja juhtide erinevused delegeerimisel ja jõustamisel. Jõustamine, erinevalt pelgalt delegeerimisest, kätkeb endas (Townsend 1990): · Töötajate enesehinnangu tõstmine ja säilitamine; · Empaatiline kuulamine ja vastamine; · Abi küsimine probleemide lahendamisel; · Abi pakkumine vastutust võtmata; · Juhendamine ja toetamine; · Pidev koolitamine ja arendamine; · Selgete eesmärkide ja mõõdikutega tegevusjuhiste väljatöötamine; · Pidevale parendamisele suunatud filosoofia ja pühendumine.
grupi lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks (professionaalsete käitumisstandardite kirjapanek kutse-eetikas) väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks (nt Eesti Inseneride Liidu Eksperdi käitumiskoodeks); maine loomiseks või elukutse või grupi usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu; juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide kehtestamise tõttu; Kõrgemate struktuuride poolt esitatud nõudmise täitmiseks või välise surve tõttu; puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks.
käitumiskoodeks); · grupi lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks (professionaalsete käitumisstandardite kirjapanek kutse-eetikas); · ühtsustunde loomiseks põhiväärtuste sõnastamise abil (Kodanikuühenduste eetikakoodeks); · maine loomiseks või elukutse või grupi usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis (Eesti ajakirjanduse eetikakoodeks); · juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide kehtestamise tõttu; · avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu; · kõrgemate struktuuride poolt esitatud nõudmise täitmiseks või välise surve tõttu; · puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks. Eetikakoodeksid Meie tänaseid arusaamu on mõjutanud ja suunanud mitmed inimajaloo olulised eetikakoodeksid alates kümnest käsust, Hammurabi seadustest ja lõpetades "Ühiskondlike lepete ja Inimõiguste ülddeklaratsiooniga".
1. Seadus, mis otsesõnu haldusorganite koostööle suunatud, on halduskoostöö seadus. Kuid selles seadusega reguleeritakse vaid kahte võimalikku halduskoostöö liiki: a) haldusülesannete täitmiseks volitamine , milles omakorda saab eristada erinevaid võimalusi, kuidas ülesannete delegeerimine seadusega või seaduse alusel haldusorganilt haldusorganile või haldusorganilt eraisikule toimub. Eristatakse riigi ülesannete delegeerimist KOV ülesannete delegeerimisest. Tehakse vahet avaliku võimu pädevusega ülesannete ja ilma avaliku võimu pädevuseta ülesannete täitmiseks volitamisel. Viimasel juhul lubab seadus ülesande delegeerimist ka tsiviilõigusliku lepinguga. Avalikku võimupädevust sisalduvat ülesannet saab delegeerida vaid seadusega või selle alusel haldusaktiga või halduslepinguga. b) ametiabi - so kui haldusorgan annab õigusakti või sooritab toimingu oma
(professionaalsete käitumisstandardite kirjapanek kutse-eetikas, vt Rahvusvaheline ämmaemandate eetikakoodeks); • väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks (nt Eesti Inseneride Liidu Eksperdi käitumiskoodeks); • maine loomiseks või elukutse või grupi usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis (Eesti ajakirjanduse eetikakoodeks); • avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu; • juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide kehtestamise tõttu; • Kõrgemate struktuuride poolt (nt rahvusvahelise erialaorganisatsiooni) esitatud nõudmise täitmiseks või välise surve tõttu; • puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks. Probleemid: eetikakoodeks võetakse vastu, aga selle rakendamisega ei tegeleta efektiivselt või selleks puuduvad ressursid, näiteks: juhid ei ole piisavalt heaks eeskujuks; vastu võetud käitumisprintsiibid lähevad
kohta 58. Efektiivse delegeerimise reeglid. a. Juhitavusnormi piiritlemine b. Volituste ja vastutuste fikseerimine c. Õiguste ja kohustuste vastavuse tagamine d. Töö eest vastutamise üleandmine vastava taseme töötajatele' e. Kõrvalekaldumiste aruannete sisseviimine 59. Delegeerimisest tulenev positiivne mõju ettevõttele, töötajale, juhile. a. Ettevõttele ettevõte saab ülesannete lahendamiseks uusi tegumoode ,,värskenus" b. Töötajale c. Juhile juht saab tegeleda spetsiifilisemalt teatud asjadega, millega peab ainult tema tegelema Motiveerimine 60. Motiveerimise mõiste. a. Motiveerimine kui juhtimisfunktsioon inimeste jõuimpulsside ettevõtte eesmärkide poole suunamise protsess
strateegia väljatöötamisele ja elluviimisele, st. sellele, millega nad eelkõige peaksid tegelema. Äärmuslikuks võimustamise näiteks on isejuhtivad meeskonnad (täieliku võimustamise näide) õigus ise meeskonda kujundada (s.h. töötajaid värvata ja vallandada) ning otsustada meeskonnaliikmete töötasustamise küsimused. Samas on oluline juhil meeles pidada, et õigusi (volitusi) ja vastutust on vaja pidevalt tasakaalustada. Õiguste ebapiisavast delegeerimisest annab infot ülemuse poole pöördumiste arv. Sisuliselt peaks juht ära delegeerima kõik sellised tegevused, mis on tema jaoks rutiinsed ja korduvad ning millega võiksid alluvad ise hakkama saada ning millel puudub strateegiline tähtsus organisatsiooni jaoks. Selleks, et võimustamine viiks soovitud põhjus-tagajärg seosteni (nagu kirjeldatud Joonisel 4) peavad olema tagatud kõik võimustamise elemendid. Vastasel juhul takerdub töötaja töösooritus ning tõhusamat tööd ei järgne
annaabi.ee 
