juhataja) poolt teostavate hinnangutega, aga ka testostja poolt saadud hinnanguga Esimene ja kõige meeldivam hinnangu andmise viis on, minu arvates, arenguvestlus, mis oleks lihtsustatult nagu külastus psühholoogi juurde. Otsene juht on sooritab hindamist arenguvestluse käigus, mille tulemusena ta täidab töötaja kohta ka tulemuskaardi. Arenguvestlused peaksid toimuma korra või kaks aastas, kuid erand korras on võimalik hakkama saada ka kord 2-3 aasta jooksul. Isiklikult olen arenguvestlusel viibinud hinnatavana nelja aasta jooksul ühe korra, kuna minu otsene juht on kursis minu plaanide ja eesmärkidega. Ja mina olen kursis mulle antavate hinnangutega jooksvalt. Arenguvestlused annavad töötajate eesmärkidest ja soovidest selge pildi, kuid see on väga ajamahukas just selle aja poolest, mis kulub läbiviimiseks ja analüüsimiseks. Üldiselt antakse töötajatele ette ka abistav küsimustik, mille abil nad saavad valmistuda arenguvestluseks
Vanemale on selle jaoks antud eelnevalt infoleht (lisa 1). Kui aeg on kokku lepitud, siis lapsevanem saabub õigeaegselt. Ette on valmistatud mugav ja hubane õhkkond koos tee (kohvi) ja küpsiste (kommidega). Toimub ruumis, kuhu on uksele asetatud silt „ARENGUVESTLUS“, et ei tekiks häirivaid faktoreid. Eelnevalt on lapsevanemale antud küsimustik (lisa 2), mille ta saab kodus läbi vaadata/töötada ja endale märkmeid teha vms. Lapsevanem saab aimduse, millest arenguvestlusel räägitakse. Sissejuhatus Vestlust alustab õpetaja. Annab teada, et vestlus kestab orienteeruvalt 45min kuni 1 tund, vesteldakse sellest kuidas lapsel läheb, Mul on heameel, et saite tulla meiega vestlema. Järgmised 45 minutit vestleme teie lapse arengust, sellest kuidas tal läheb, mida saaksime koos veel ära teha. Vaatame koos küsimustiku, vestleme. Hiljem saate vaadata oma lapse arengumapis olevaid töid. Kui tekib küsimusi, siis
osapoole arusaamale. Samuti tuleb kord aastas informeerida töötajat pikemas perspektiivist, arenguvõimalustest, anda talle mõista, et temast hoolitakse , oluline on julgustada-innustada töötajat tema enda nimetatud saavutust kordama. Karjäärivestluse läbi viimise protseduur sarnaneb küllaltki arenguvestluse läbi viimisega. Erinevus seisneb vaid selles, et karjäärivestlus on arenguvestluse jätkuks. See tähendab, et arenguvestlusel räägitakse mõlemapoolsetest ootustest, karjäärivestlusel keskendutakse töötajatele kellel on rohkem potentsiaali ja kellel on suuremad ootused enda töökoha suhtes. Karjäärivestluse eel töötaja peab täitma küsimustiku, milles on juba konkreetsemad avatud küsimused. Ettevõte kasutab mentorprogrammi, kus töötajad osutavad üksteisele tuge ja aitavad organisatsioonis paremini toime tulla. Üldjuhul juhendajaks määratakse staazikam kolleeg, kes
lasteaiaõpetaja lapsevanem läbi mõelnud, mida soovitakse arutada seoses lapse isikliku arenguga. Arenguvestluse läbiviimise juhend Arenguvestluse läbiviimise juhend koosneb kolmest suuremast osast: üldsätted, arenguvestluse läbiviimise kord ja vormid. Protseduurireeglid aitavad tagada sujuva arenguvestluste korralduse ja määratleda vastutuse ning vormid võimaldavad infot hallata ja arhiveerida ühtse standardi järgi. Arenguvestluse läbiviimise põhjendus Arenguvestlusel on võimalus muuta oma hoiakuid ja arusaamu, paremate koostöösuhete loomine, lasteaiaõpetaja, lasteaia ja lapsevanema vahel. Arenguvestluse käigus tehakse kokkuvõtteid, õpitakse, mõeldakse, seatakse uusi sihte ja eesmärke, valitakse vahendeid ja korrastatakse suhteid. Arenguvestluse eesmärk Vähemalt korra aastas viib lasteasutus lapsevanemaga läbi arengu vestluse, mille eesmärgiks on hästi ettevalmistatud kohtumisel, usalduslikus ja sõbralikus õhkkonnas, omavahel arutleda
laste vanemad *hindamistegevuste kavandamine sätestatud lasteaia õppekavas, vaatlusleht või vaatlusplaan *hindamistegevuste läbiviimine *info analüüs ja tõlgendamine see on võtmeroll lapse individuaalsuse tegelikul arvestamisel *õppe- ja kasvatustegevuste kavandamine *vanemate nõustamine *kavandatu elluviimine Väljund ehk tulemuste esitamine Hindamise tulemusi, järeldusi jagatakse lapse vanetamatega arenguvestlusel, enamsti toimub see suulises vormis. Kirjalik kokkuvõte on vajalik juhul, kui laps läheb lasteaiavälisele uuringule lastepsühholoogi või -psühhiaatri juurde, nõustamiskomisjoni või sügisel kooli. Mõlemal juhul on oluline, et kogu info oleks kuulajale või lugejale mõistetav. Eelkooliealiste laste arengu hindamine on keeruline, kuna laste aktiivsusaste on varieeruv, tähelepanu lühiajaline ning võib esineda võõra keskkonna kartust
palju aega möödas või mida pole seni vajalikuks peetud. Soovitused täiendavatele uuringutele suunamisel on samad, mis tavarühmadeski: anda lapsevanemaga kaasa lasteaiapoolne hinnang ning paluda tagasisidet spetsialistilt ka lasteaia jaoks. Nagu tavarühmas tuleb ka sobitus- ja erirühmas teha hindamistulemustest kokkuvõte ning viia läbi arenguvestlus perega. Erinevalt tavarühmadest on lapsega tegelev meeskond suurem ning esimesel arenguvestlusel on vajalik kõikide meeskonnaliikmete osalemine, et perele oma valdkonda ja rolli tutvustada. Mida suurem on lapsega tegelev meeskond, seda enam on vajalik, et meeskonna tegevust koordineeriks eraldi inimene. Arenguvestluse tulemusena tuleb panna paika pikaajalisemad ja lühemad eesmärgid, mille suunas lasteaed erivajadusega lapse arengut toetades liigub. Läbi tuleb arutada ka töövormid, näiteks lepitakse kokku individuaalse
Töötajale juhi poolt antav tagasiside sisaldab ka tagasisidet juhile endale. Tagasiside motiveerib rohkem töötama ja suurendab rahuolutunnet ning motivatsiooni. Juht peaks regulaarselt tähelepanu pöörama töötaja saavutatud tulemustele, samuti töötaja käitumisele, kuidas eesmärgid saavutati, meeskonnatöö toimivusele. Igasugustest õnnestumistest ja ebaõnnestumistest tuleb rääkida kohe pärast nende toimumist, mitte ainult arenguvestlusel kord aastas. Nii peaksid juht ja töötaja ka tavapäraselt regulaarselt kohtuma, et käia koos üle, kuidas töö eesmärkide suunas läheb nii juhi kui ka töötaja vaates. Tagasiside töötajatele võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne tagasiside on tunnustus ja kiitus, midagi on tehtud hästi. Negatiivne tagasiside tähendab seda, et tööandja ei ole töötaja töötulemustega rahul. Positiivne tagasiside
•Oskus kasutada „õiget keelt“ -viide sellele, et oled „oma“ •Igal organisatsioonil oma unikaalne kee Praktikad: tasustamine, tunnustamine, karistamine •Tasustamine: -Individuaalne töötasu või meeskonnatasu? -tulemustasu (nt ainult läbimüük või müügiprotsess; koolis nt olümpiaadide esikoht või hea kliima klassis; ülikoolis nt teadus töö või õpetamine) või kombineeritud tulemustasu (tulemus + mõni aspekt protsessist) •Tunnustamine: Millest arenguvestlusel räägitakse? Millist tagasisidet antakse (kui üldse?) Millised tunnustamise viisid? •Karistamine:Mitu korda võib eksida? Mille vastu võib eksida? Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid: Tegevuskeskkond rahvuskultuur tegevusala •Organisatsioonid tuginevad sektori-spetsiifilistele arusaamadele klientidest, konkurentidest, ühiskonnast jne •Arusaamade pinnalt kujunevad väärtused
juhtimisfunktsioonide - põhineb ametlikul positsioonivõimul; 2) Eestvedamine – organisatsiooni tulevik, visiooni ja missiooni rõhutamine, muudatused tulenevad pigem ühistest eesmärkidest, rõhuasetus töötajate motiveerimisel - põhineb liidri isiksusel. 47) Kes on X ja Y teooria autor: a. Max Weber b. Rensis Likert c. Douglas McGregor (Juhan) 48) Arenguvestlusel selgub, et sulle alluv korstnapühkija ei ole motiveeritud sinu firmas töötama. Töötaja on raskesti asendatav ning hea edukusega. Palgad sinu asutuses on 20% kõrgemad kui teistel samas valdkonnas tegutsevatel firmadel. Samuti oled välja mõelnud lisa motivatsiooni paketi. Selgita, kuidas sa läheneksid probleemile Vroomi motivatsiooniteooria kohaselt. Võimalik vastus: Vroomi motivatsiooniteooria kohaselt ei vasta suure tõenäosusega motivatsiooni
jälgimise, suunamise ja vajadusel eesmärkide korrigeerimisega. Igapäevane töötajate töö jälgimine ei tähenda iga päev töötaja poolt tehtu ülekontrollimist, vaid regulaarselt oma tähelepanu pööramist saavutatud tulemustele, samuti töötajate käitumisele, kuidas eesmärgid saavutati meeskonnatöö toimivusele. Igasugustest õnnestumistest või ebaõnnestumistest tuleb rääkida koha peale nende toimumist, mitte ainult arenguvestlusel kord aastas. Nii peaksid juht ja töötaja ka regulaarselt kohtuma, et : · käia koos üle, kuidas töö eesmärkide suunas läheb nii juhi kui töötaja vaates; · määratleda võimalikud takistused töös kas tööprotsesside keerukuse, meeskonnatöö probleemide või keskkonna muutuse tõttu, mis võivad saada takistuseks eesmärkide täitmisel; · anda tagasisidet edusammude kohta või probleemide ilmnemisel kahepoolselt;
ja motiveeritakse töötajate töösooritust eesmärgiga suurendada organisatsiooni tulemuslikkust. Personali hindamine võib olla: · ametlik töötulemusi iseloomustava informatsiooni kogumine, töötlemine ja interpreteerimine kord aastas. · mitteametlik - töötajate hindamine igapäevaselt, so subjektiivne, ei leia töötajate poolt heakskiitu, mitteusaldusväärne. Lõpliku hinnangu andmine nn hindamis- ehk arenguvestlusel. Hindajad võivad olla kohviku juhataja ja kliendid. Personali hindamise eesmärkideks on personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning sellega kohviku tegevuse parendamine. Põhieesmärkideks peetakse: · kontrollimist - klassikaline: hindaja · arendamist - kaasaegne: hindaja on juhendaja ja arendaja aluseks partnerlussuhe Nõuded hindamissüsteemile: · Asjakohasus hinnata tuleb töö olulisi elemente, tagada seos organisatsiooni eesmärkide ja
hoiakud, teadmised ja oskused. 2. Arenguvestluste läbiviimine Arenguvestluse eesmärk on anda tagasisidet nii ettevõtte kui personaalsest seisukohast juhi poolt alluvale ja vastupidi, selgitada välja töötaja vajadused ja soovid töös ja arengus ning anda töötajale teada juhi ootustest tema suhtes. Arenguvestlus viiakse läbi üks kord aastas, sellest võtavad osa töötaja, tema otsene juht ja personalitöötaja. Arenguvestlusel räägitu pannakse kirja, tulemusi analüüsitakse ning püütakse parandada vajakajäämised ja viia ellu muudatused. 3. Koolitusvajaduse väljaselgitamine Arenguvestluste üheks osaks on koolitusvajaduse väljaselgitamine, mille eesmärk on teada saada, millised töötajate kompetentside vajakajäämised on võimalik lahendada koolitustega. Koolitusvajaduse väljaselgitamise oluliseks eelduseks on juhtide õigeaegne informeeritus nii Fortum Termesti ärieesmärkidest ja nende saavutamiseks
annaabi.ee 
