ühiskondlike hoonete püstitamisel kui ka taristu vallas - teed, prügilad, tehnovõrgud, sadamarajatised. 1. Organisatsioonide tööjõukulude tootlikkus, inimkapitali tootlikkus ja nende muutus viimase kolme aasta jooksul Ettevõtte aruandeperioodi tööjõukulude nominaaltootlikkust vähendasid eelkõige paranenud kasumlikkuse tingimustest makstud suuremad tulemustasud. Võrreldavatel perioodidel on tulemustasude osakaal tööjõukuludes olnud oluliselt väiksem. Tööjõukulude tootlikkus: müügtulu/tööjõukulud EUR’ 000 2013 aastal – 173651€ / 20664€ =8,4. 2012. aastal oli sama näitaja 9,5 ehk muutus 2013 ning 2012 aasta vahel on -11,6 %. 2011. aastal oli tootlikkus 10,4 ehk muutus 2012 ning 2011 aasta vahel on -8,6%. Inimkapitali tootlikkus (HCROI): (müügitulud – (kogukulud - tööjõukulud))/tööjõukulu EUR’ 000 2013
Ametikohtumise ajakava 15.jaanuar- 16. Jaanuar 2014 aastal algusega kell 9.00 Dorpat Hotell ja Konverentsikeskus 1.päev 15. Jaanuar 9.00 saabumine, registreerimine Dorpat Hotell ja Konverentsikeskus 9.30 emafirma esindaja Albert Ajan Hollandist- nõupidamise avamine 10.00 finantsdirektor Riina Kasak- 2013. a. müügitulemuste esitlemine 11.30 kohvi ja söögipaus Dorbat catering 12.15 personalidirektor Maris Tamm- tulemustasude süsteemi muudatuste tutvustamine 13.45 kohvipaus 14.15 turundusdirektor Andres Avango- 2014. a turundusplaanide esitlemine 15.15 päeva lõpp 2.päev 16. jaanuar 9.00 saabumine, registreerimine Dorpat Hotell ja Konverentsikeskus 9.30 koolitaja Madis Teesalu- müügitulemuste suurendamise võimalused 11.00 kohvi ja söögipaus Dorbat catering 11.45 koolitaja Rene Maiste- töötajate motivatsiooni hoidmine 13.00 koolituse lõpp 13.00- 16.00 vaba aeg 17
keskenduvad rohkem tasuga seotud tegevustele Konesko jälgib töötajate rahulolu taset oma organisatsioonis ning pöörab regulaarselt tähelepanu oma personali kvaliteetsele koolitusele. Seetõttu on vähenenud tööjõu voolavus, paranenud klientide rahulolu ja isegi majandustulemused on suurenenud. Konesko usub, et nende töötajate jaoks on oluline oma tööülesannete ning tulemustasu seose mõistmine. Seega ettevõtte seisukohast lähtudes suurendavad tulemustasude plaanid töötajate armusaama õiglusest, pakkudes suuremat tulemustasu nendele töötajatele, kes on teevad rohkem jõupingutusi. Usutakse, et tulemustasusüsteemi efektiivselt rakendades võib seeläbi suureneda nende konkurentsivõime turul, kuna nende töötajad pingutavad rohkem kui fikseeritud töötasu saavad töötajad. 2 NÕRKUSED Tulemustasu kasutamisega esineb siiski ka mitmeid nõrkuseid. Esiteks peavad juhtidel
Samuti panustaks ma nii oma töötajate kui ka enda koolitamisse, et minu personal oleks oma alaasjatundjad. Ma usun, et erinevad koolitused tõstaksid ka tööliste motivatsiooni minu ettevõttes töötamiseks, sest kes siis ei tahaks omandada uusi teadmisi. Seda enam, et tehnika ja programmid arenevad väga kiiresti ja tihti need teadmised, mida kasutame täna võivad homme juba vananenud olla. Muidugi ainult koolitustest ei piisa, et hoida motivatsiooni. Tuleks luua ka mitmeid tulemustasude ja preemiate süsteeme, et inimestel oleks mille poole püüelda. Luues töölistele soodsad võimalused peaks omakorda ettevõte arenema ja ettevõtte arenguga suureneks riigile makstavate maksuda osakaal. Uue suunana tuleks hakata välja mõtlema tooteid või teenuseid, mida saaks pakkuda teistele riikidele, et suurendada Eesti riigi ekspordi osakaalu. See ei saa muidugi lihtne olema, sest ilmselt muidu oleks seda juba paljud ettevõtted teinud. Ekspordiga alustamine on ka väga kulukas
Eesti majandus ja seda mõjutavad tegurid või sündmused Kuigi viimaste aasta jooksul on tööd juurde tulnud, on põhipalk enamikes ettevõtetes jäänud samaks või isegi langenud. 2011. aastal on majandus kasvama hakanud ning ettevõtted on oma tegevust laiendama hakanud. Eestis on olnud tavaks pingutust tasustada ja sooritust juhtida tulemustasude abil. Kohati tundub, et tulemuspalga maksmine on paljudel juhtudel juhtimise asendustegevus. Siiani on lühiajalised ja pikaajalised tulemustasud moodustanud olulise osa paljude töötajate kogutasust ning seda ka nende tööde puhul, mis klassikalisest tulemustasu- loogikast välja jäävad. Viimasel ajal on aga hakatud segi ajama, mille eest makstakse põhipalka ja mida tasustatakse tulemustasuga. Sageli on nii, et probleeme ei tekita mitte palk ja selle suurus,
moodustama 70 protsenti kogupalgast ja 30 protsenti võib olla individuaalne lisatasud. Probleemseks jääb aga see mida hõlmab individuaalne lisatasu. Vanas ATSis oli probleemiks liigsete põhjendamatute lisatasude maksmine. Minu arvates on see siiski säilinud 30 protsendi näol, sest ei ole kuidagi määratletud selle sisu. Summa on nüüd sõltuv põhipalgast aga lisatasu põhjust ei pea välja tooma, kuna see on lubatud seaduse alusel. Tulemustasude kohapealt on olemas kontroll ja nõuded, ning automaatsed lisatasud on kaotatud aga miski ei keela neid paigutada selle 30 protsendi sisse. Tundub, et asi on veel lihtsamaks ja seaduslikumaks tehtud ja kontroll on hoopis nõrgenenud. Uue ATSi eelnõu kohaselt saab avaliku teenistuse eest vastutavaks asutuseks rahandusministeerium. Kord aastas peab rahandusministeerium ametnike ja töötajate palkade kohta riigikogu ees aru andma. Ametiasutused peavad eelnimetatud andmed esitama
elluviimisnei, juhtimine tagab plaani elluviimise Plaanide täitmiseks peab olema paigas kontrollifunktsioon hinnatakse ja analüüsitakse erinevusi plaanide ja aruandeliste tulemuste vahel. Kontrollimine peab kindlustama, et eesmärgid saavutatakse võimalikult väikeste kõrvalekalletega ning optimaalse ajaga. Kontrollimise kasutegurid: aitab vältida vigu, aitab püstitada järgmiste perioodide eesmärke, aitab kohandea väliskeskkonna muutustega, võimaldab läbi tulemustasude töötajaid motiveerida, varustab juhte infoga. Kontrollimisprotsess 1.) Objekti määratlemine 2.) Hindamisaluste määratlemine 3.) Tegeliku seisu hindamine 4.) Kõrvalekallete identifitseerimine 5.) Sobiva käitumisliini valik Mintzberg eristab kahte fundamentaalselt erinevat planeermis- ja kontrollisüsteemi: 1.) Tegevusplaan 2.) Tulemuslikkuse kontroll Tulemusjuhtimises lähtutakse: rahalisest perspektiivist, kliendi perspektiivist, sisemise protsessi
rahulolu ja motivatsiooni. 3. Milles seisneb võrdsuse teooria? Inimese motiveeritus sõltub sellest, kuivõrd tema arvates käitutakse temaga õiglaselt (tegevuse tulemused ja palk). Seejuures ta arvestab: eelnevaid kogemusi antud organisatsioonis; eelnevaid kogemusi teistes organisatsioonides; ennast võrdluses teiste inimestega samas organisatsioonis; ennast võrdluses teiste organisatsioonide liikmetega 4. Tulemustasude kasutamise kaalutlused? Võimaldab suunata töötajate panuse vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. Tugevdab ärilistele tulemustele suunatud organisatsioonikultuuri. Tiimieesmärkidel põhinevate tulemustasude kehtestamine tugevdab koostööd. Muudab järjepidavamaks ja süsteemsemaks eesmärkide püstitamise ja monitooringu. Tugevdab planeerimiskultuuri.
· mõne teise töötaja suhe on halvem kui temal. Kui inimene tajub, et teise töötaja suhe on parem kui temal, on tal järgmised võimalused - püüda suurendada oma töötasu, väendada jõupingutust. Tavaliselt valitakse esimene variant, kuna see on lihtsam, kuid organisatsiooni vaatenurgast on esimene variant parem. Kui ta leiab, te mõne teise töötaja suhe on halev, et tee ta tavaliselt midagi. · Tulemustasude kasutamise kaalutlused? · Nimetage mõned Buckinghami juhtimisfaktorid ja selgitage, mida need mõõdavad. KORDAMISKÜSIMUSED 11 8. mai 2010. a. 10:52 1. Miks ettevõtted eksisteerivad tehingukulude teooriast lähtuvalt? 1. Millised on tehingukulude teooriast tulenevad piirangud vertikaalsele ja horisontaalsele integreerimisele? 1. Milline diversifitseerimine on kasumlik Montgomery (1994) andmetel? (Vajab
- - - - - - Personali voolavuse optimaalne tase Üldistatult võib öelda, et alla 10%-line aastane personali voolavus on pigem madal ja üle 30%-line aastane tööjõu voolavus on pigem kõrge. Organisatsiooni jaoks optimaalse personali voolavuse taseme määramisel tuleb arvestada, millised tegevused (näiteks palga tõstmine, tulemustasude süsteemi muutmine, sisekommunikatsiooni tõhustamine) on tõhusad personali voolavuse mõjutamisel ja kui palju maksab organisatsioonile personali voolavuse haldamine. Selleks on vaja teada, millised on uute töötajate värbamise, valiku ja sisseelamisega kaasnevad otsesed ja kaudsed kulud. Lisaks on vaja prognoosida, kuidas mõjutab organisatsiooni enda tegevus personali voolavust. Praktikas võib sel moel erinevaid tegevuskavasid
annaabi.ee 
