Suhtlemise mitmekesisus (1)

Tallinna ehituskool
Suhtlemise mitmekesisus
Referaat
Koostas: R.Leol
Rühm : 32.
Aasta 2010
Suhtlemise Mitmekesisus
Mis on suhtlemine ?
Teadlased on seda defineerinud väga mitut moodi. Ühena mõistetakse suhtlemise all iga inimese olemise viisi vastastikustes seostes teiste inimestega. Laiemalt on levinud arusaamine, et suhtlemine on inimeste omavaheline teabe vahetamine, mille käigus õpitakse üksteist tundma ning tähtsustama. Suhtlemisest võime rääkida ka kui vastastikusest mõjutamisest, ühistegevusest või kui igapäevasest koostööst.
Arvatakse, et kõige enam on inimest ja sealhulgas tema suhtlemisoskuse kujunemist mõjutanud tema vanemad. Nende hooliv suhtumine ning mure lapse käekäigu pärast tegelikult aitab inimesel elus edasi jõuda, kuna see mõjub vajaliku toetusena ja noorest kasvab julgem suhtleja.
 
Kuna iga vanem on mingil määral olnud lapsele eeskujuks, eriti koolieas, ning täiskasvanute mõju lapse kujunemisele on vaieldamatu, püüab inimene veel hilisemaski elus oma vanemaid jäljendada, seda sageli endale teadvustamata. Ennast erinevates olukordades jälgides on võimalik teha tähelepanekuid – milles ollakse oma vanemaid jäljendanud – ning vastavalt iseennast ja oma käitumist soovitud suunas ka muuta.
 
Suhtlemises soovib iga inimene tegelikult alati areneda ja täiustuda
Kuna suhtlemisel kasutatakse kõige enam sõnu ja miimikat, tasub proovida arendada kasvõi näiteks enda sõnade valiku oskust, millest sõltub palju. Oskus valida erinevates suhtlemissituatsioonides sobivaid sõnu ja väljendeid, aitab teha teistele oma mõtteid arusaadavateks. Eesti keeles on mitmeid sõnu ja väljendeid, mida võib mõista mitut moodi. Seepärast tuleb alati arvestada, kuidas või millal üht või teist väljendit kasutada, et kuulaja vääriti ei mõistaks.
 
Võõrsõnade tarvitamine on soovitatav ainult siis, kui tõepoolest ollakse kindel selle sõna tähenduses – et osatakse seda sõna vajadusel ka lahti seletada. Suulises vestluses kasutatakse harilikult lihtsamaid sõnu ja lühemaid lauseid , sest nende abil on ennast lihtsam ja kergem väljendada.
 
Sõnadega kaasnevad alati miimika ja zhestid , samuti muutuv hääletoon ja intonatsioon (ilmekus) – kõik see on väga oluline. Ja loomulikult mõjub suhtlemisel isiksuse välimus: meeldiva välimusega ja loomulikult käituv suhtleja mõjub julgustavalt tema vastas seisvale inimesele. Miimika, zhestid ja intonatsioon aitavad kõnet ilmekamaks muuta, kuid võivad sõnade tähendust ka moonutada. Omavahel tuttavad suhtlejad märkavad pisematki muutust kaasvestleja hääles või ilmes ning oskavad seda õigesti tõlgendada. Kuid tööalaselt suheldes tuleb alati arvestada, et klient ei tunne teid ja seetõttu tuleb sõnade puhul nendega kaasnevaid zheste alati kontrollida. Oskuslik zhestide lisamine võimaldab lisada rõhutust, soojust, avatust jne.
Vahetu suhtlemine :
Vahetu infoteenindus on noore ja infospetsialisti omavaheline suhtlemine. Infoajastul ei tarvitse vahetuks suhtlemiseks keskusesse kohale minna – spetsialistiga saab vestelda ka telefoni või interneti vahendusel (e-posti, MSN, Skype jms teel). Vahetut infoteenindust saab noor ette registreerimata.
Suheldes noorega personaalselt, on võimalus panna nad kaasa mõtlema; nii jõuab info kõige otsesemalt nooreni. Vahetu suhtlemine kliendiga tagab usaldusväärsema keskkonna koostöö jaoks. Individuaalsel suhtlemisel saab kiiremini/täpsemini välja uurida kliendi vajadusi, et seejärel vastavat karjäärialast infot edastada .
Keskusesse saabunud noorega tuleks koheselt kontakt saavutada; kirjalikult saabunud infopäringule peab standardi kohaselt vastama esimesel võimalusel ning mitte hiljem kui viie tööpäeva jooksul.
Koostöö erinevate spetsialistidega on väga oluline. Noore küsimustele vastuseid otsides võib selguda, et esmapilgul lakoonilisena tundunud päring osutub hoopis keerukamaks probleemiks, mille lahendamisel tuleb noort suunata edasi teiste spetsialistide poole.
Rahvusvahelise Haridus - ja Kutsealase Nõustamise Assotsiatsiooni (IAEVG) poolt on välja töötatud eetikakoodeks , mille põhjal on oluline pöörata tähelepanu teenuse kättesaadavusele ja läbipaistvusele, kliendikesksusele, koostööle ja noore omavastutusele. Samu põhimõtteid arvestades on Eestis välja töötatud karjääriinfo vahendamise teenusstandard, millel põhinevad soovitused heaks infoteeninduseks.
Vahendatud suhtlemine:
Kas käitud allaheitlikult, agressiivselt või ennastkehtestavalt?
Kehtestamine tähendab kindlalt enese huvide eest seismist, aga samas ka suhtlemispartneritega arvestamist. Kehtestades väljendame me teistele inimestele oma tundeid, arvamusi ja seisukohti. Kehtestava käitumise mõistmiseks on hea teada kolme erinevat käitumisviisi oma eesmärkide saavutamisel ja teistega suhtlemisel.
Allaheitlikule käitumisele on omane oma õiguste ja huvide loovutamine teistele. Tehakse seda, mida teised tahavad, kuigi ise sooviks midagi muud.
Agressiivse käitumise puhul kahjustatakse teiste huve ja rikutakse nende õigusi. Agressiivsuse tagajärjeks võib olla teiste hingeline , vaimne või füüsiline kahjustamine .
Ennast kehtestava käitumisviisi puhul arvestatakse teistega loobumata oma huvidest, õigustest ja vajadustest .
Kehtestamine kui käitumisviis on vahendiks eneseväärikuse säilitamisel. “Ma olen enda eest seisnud” annab inimesele kindluse- ja rahulolu tunde. Sageli ei mõju inimesele stressi tekitavalt see, et keegi tegi talle liiga või rikkus tema õigusi, vaid see, et ta ei hakanud vastu ja ei seisnud oma õiguste eest.
Kehtestava käitumisviisi omandamine ei pruugi olla kergete killast, kuid sellega saab soovi korral algust teha treeningrühmas osaledes või nõustaja kaasabil.
Koosolekud ja läbirääkimised .
Koosolekul peab olema kindel eesmärk.
Kui tunned , et koosolekud on muutunud mõttetuks ajaraiskamiseks ja sa eelistad omaette tööd vihtuda, on viimane aeg teha ümberkorraldusi.
Koosolekuid on mitut liiki: probleeme lahendav ja teavitav, ajurünnak jne.
Koosoleku vorm tuleb kindlaks teha enne suure laua taha istumist. Merlecons ja Ko OÜ andragoog- konsultant Tarmo Salumaa ütleb, et kahekümne osalejaga infotunnis pole mõtet algatada diskussiooni. EBS Juhtimiskoolituse Keskuse juhataja Jan Andresoo on samuti veendunud, et koosoleku tüübist peab kinni pidama: “Paarikümne osalejaga strateegiakoosoleku ja 4-5 inimesega probleemilahenduse koosoleku ettevalmistus ja läbiviimine erinevad üksteisest nagu öö ja päev ning näiteks infovahetuskoosolekul pole mõtet hakata maailma parandama ja lahendusi otsima .”
EMT kvaliteedijuhil Hillar Kroonil on nädalas vähemalt viis koosolekut. “Kõige rohkem peetakse meil viie-kuue osalejaga probleemi lahendamise koosolekuid, aga on ka regulaarsed osakondade, juhtkonna, tootenõukogu ja arengunõukogu koosolekud,” kirjeldab ta
Kutsu optimaalne arv osalejaid
Tarmo Salumaa soovitab probleemi lahendamise koosolekust osavõtjate arvu mitte väga suureks ajada. Kuldreegel on, et inimesi peab koosolekul olema nii palju, et nad jõuaksid omavahel reaalajas suhelda. 4-5 inimesega on võimalik diskuteerida, kõik saavad sõna ja keegi ei tunne ennast kõrvalejäetuna.
“Infokoosolekul, kus osaleb paarkümmend inimest, on paratamatu, et mõni jääb kuulajaks,” ütleb Hillar Kroon.
Ka Jan Andresoo ei pea paljude osalejatega koosolekut efektiivseks: “Ikka hakkab keegi arutama mõnd kitsamat probleemi, mis kõiki ei puuduta , ja tekib nagu koosolek koosoleku sees. Seda tuleks vältida.” Pealegi ei saa suures hulgas kõik võrdselt sõna ja tähelepanu. Andresoo on kogenud, et need, kes on koosolekul passiivsemad, kirjutavad ka töötajate rahulolu-uuringus, et nad ei tunne ennast piisavalt kaasatuna firma strateegilisse juhtimisse.
Koosolekust teata ette
Koosolekust tuleks ette teatada mitu päeva, lisades selle teema ja võimaluse korral konkreetsed päevakorrapunktid.
Hillar Kroon annab koosolekust teada vähemalt nädal varem. “Meie inimesed on väga hõivatud, nad käivad igasugustel koolitustel, ja lühema ajavaruga pole lihtsalt võimalik sobivat aega leida.” Ta püüab inimestega enne koosolekut ka isiklikult rääkida, mis peaks olema kellegi panus. “Alati ei saa loota , et nad laiali saadetud materjali koosolekule tulles läbi on lugenud.” EMTs on kombeks koosolekust informeerida Outlook -programmi abil. Eelteates on alati märgitud ka koosoleku kestus ja sellest peetakse kinni. “Tõsi, tihti jääb ajast napiks ja siis arutatakse mõnd probleemi veel koridoriski,” lisab Kroon.
Jan Andresoo sõnul valmistatakse nende firmas materjal ette absoluutselt iga koosoleku jaoks, et inimesed saaksid võimalikud lahendused ja oma töö läbi mõelda.
Parim aeg koosolekut pidada on Krooni hinnangul hommikul , kui tööpäev ei ole veel käivitunud. “Kui inimene on saanud juba mingi ülesande, lähevad tema mõtted tahes- tahtmata poolelioleva töö juurde ja ta loeb oma arvutist hoopis mingeid dokumente.”
Koosolekut ei pea alati juhatama firmajuht
Tarmo Salumaa leiab, et kui koosolekust võtab osa juba rohkem kui neli inimest, siis tuleks valida neutraalne juhataja. Seda kohust ei pea alati täitma ettevõtte või üksuse juht. “Kui soovitakse saada parim lahendus, peab koosolekut juhatama inimene, kes ei ole grupi formaalne liider,” ütleb Salumaa ja lisab, et kui juht on vabastatud koosoleku juhatamisest, saab ta täielikult keskenduda sisule. Jan Andresoo sõnul kutsub nende firma suuremaid strateegiakoosolekuid sageli juhatama õppinud inimese: “Meil on ju õppejõude, kes seda ala õpetavad!” EMTs on tavaks, et see, kes kutsub koosoleku kokku, on ka juhataja.
Jan Andresoo arvates ei tohiks koosoleku juhataja oma arvamustega domineerida. “Pigem peab ta olema suunaja, kes jõuab koosoleku eesmärgini teiste abil,” ütleb ta. Väiksema osalejate arvuga koosolek ei pruugi olla nii formaalne - seal annavad kõik ideid ja arutavad vabamas vormis.
Tarmo Salumaa peab oluliseks, et koosolekul peetaks kinni teatud mängureeglitest. Näiteks probleemi lahendamise koosolekul selgitatakse kõigepealt probleemi, seejärel pakutakse lahendusi, siis tehakse valik ja lõpuks antakse hinnang. Koosoleku juhataja peab kogu seda protsessi ohjes hoidma. Ideede genereerimise juures kehtib näiteks reegel, et väljaöeldud mõtteid ei rünnata. “Tavaliselt on nii, et üks käib mõtte välja ja teine hakkab seda kohe kritiseerima. Tagajärg on see, et ideid ei tulegi enam,” kirjeldab Salumaa.
Kui koosolekut juhatab firma või üksuse juht, on tema eesmärk enamasti oma lahenduse läbisurumine. Siis räägib peamiselt tema ise ja ka protseduurireeglid on sellised, mis võimaldavad koosolekut juhtida temale sobivas suunas. Jan Andresoo räägib oma kogemustest, kuidas paar-kolm juhtfiguuri olid otsuse tegelikult juba enne valmis mõelnud ja siis mängisid koosolekut. Ta nõustub Tarmo Salumaaga, et sel juhul osalejad pettuvad koosistumises ja leiavad, et juht raiskas vaid nende aega.
Andresoo tunnistab , et tedagi on süüdistatud liigses autoritaarsuses, aga ta leiab, et oluline on siiski koosoleku eesmärgi saavutamine. “Kui probleem sai lahenduse, siis mind ei huvita kellegi kurtmine, et ma laialivalguva jutu liiga karmikäeliselt katkestasin,” on mees enesekindel . EMT kvaliteedijuht Hillar Kroon on samal arvamusel, kuid tema meelest ei saa inimestele emotsioone siiski päris keelata. “Igaühte ei tohigi katkestada, kõik sõltub ikkagi olukorrast!”
Kõik töötavad kaasa
Mitte iga inimene ei lähe teiste ees oma ideed kirja panema ega kipu sõna võtma. Tarmo Salumaa soovitab sellist inimest julgustada otsese pöördumisega tema poole. Hillar Kroon on sama meelt: “Kui tegemist on spetsialistiga, kelle kompetentsi arutatav küsimus kuulub, siis küsingi otse tema arvamust.” Ta leiab, et lihtsalt kuulama pole mõtet inimest probleemkoosolekule kutsuda.
Tihti on kollektiivis mõni pessimistlik, negatiivselt meelestatud või lihtsalt ükskõikne inimene. Tarmo Salumaa arvates pole mõeldav, et inimene tuleb koosolekule halvatujulisena. “Kuidas saab olla nii, et lahendame meie enda probleeme ja keegi on pahas tujus .” Hillar Kroon on pärast koosolekut n-ö vastalisega nelja silma all arutanud, mis kutsus esile tema vastasseisu. Jan Andresoo on resoluutsem: “Kui ta töötab meie firmas, aga talle pole firma eesmärkide arutamine huvitav või ta on selle vastu, siis tuleks tal ilmselt teine töökoht otsida!”
Mõnikord peetakse koosolekut lihtsalt mõttetuks ajaraiskamiseks. Andresoo möönab, et temalgi on tekkinud kahtlusi infotunni vajalikkuses . “Siis tuleb teha muudatusi,” on ta leidnud lahenduse ja toob näite: “Kui varem pidasime infokoosolekut iga nädal, siis nüüd üle nädala.” Töötajad on tunnistanud, et sellised koosolekud on tegelikult vajalikud: “Töötame ju kahes kontoris ja aeg-ajalt lihtsalt peab kokku saama, et meelde tuletada: me oleme üks meeskond !”
Hillar Kroon on oma kogemustest õppinud, et vahel on targem jätta mõni inimene koosolekule kutsumata, kui on teada, et ta tekitab konflikti. “Siis räägin talle hiljem, mida me koosolekul otsustasime, ja küsin, mida ta sellest arvab ,” kirjeldab Kroon.
Tarmo Salumaa soovitab keskenduda koosolekul sellele, mida “meie saaksime ära teha”. “Koosolekud, kus arutatakse, mida teised on valesti teinud, kipuvad enamasti laiali valguma. Sellistel puhkudel aitavad kindlad protseduurireeglid,” on ta veendunud, tuues näiteks Riigikogu.
Koosolek lõpeb otsusega
Koosolek peaks lõppema nii, et inimestel on selge, mis oli tulemus ja mis saab edasi. EBS Juhtimiskoolituse Keskuses protokollitakse kõik koosolekud. EMTs ei kirjutata küll koosoleku stenogrammi, kuid peamine pannakse kindlasti kirja. “Koosoleku juhataja peab tegema kokkuvõtte ja veel kord üle vaatama, kas saavutati eesmärk,” rõhutab Hillar Kroon, “nii palju tuleb koosoleku lõpus aega leida!” Kroonil on kombeks saata osalejatele kirjalik koosoleku lühikokkuvõte. “Kõige hullem on, kui inimesed peavad meenutama: meil oli kunagi mingi selleteemaline koosolek, kas keegi teab, mis sellest asjast sai.”
Läbirääkimised.
Püüdes probleemsest olukorrast väljapääsu leida, proovime olla võimalikult taktitundelised ja meeldivad. Tõsiasi on aga see, et enamik teemasid ei võimalda hiilida kõrvale vestlusest põhjustatud kahjustustest, olgu me selle juures nii meeldivad kui tahes. Märkamata ei tohi jätta mängusolevate arusaamade ja kavatsuste keerukust, ühise panuse osa probleemis, emotsioonide tähtsat rolli ja seda, mida tähendavad arutatavad küsimused iga isiku enesehinnangu ja identiteedi jaoks.
Rasked kõnelused peaksid viima äratundmiseni, et ettekujutus sõnumi kättetoimetamisest ei ole enam piisav. Teades vigu, mida rasketes kõnelustes teeme, võid avastada , et sul polegi enam sõnumit, pigem tahaksid jagada informatsiooni ja küsida küsimusi. Oma seisukoha muutmine tähendab teise inimese kutsumist vestlusse, et koos selgust luua. Järgnevalt mõned raske kõneluse õnnestumiseks vajalikud ettevalmistused.
Vastaspoole rünnakute puhul tuleb kohe endale tunnistada, et me ei ole suutnud oma käitumisega luua piisavalt suurt usalduslaengut. Kuna teatavasti ei ole olemas tegelikku reaalsust, on rünnaku põhjuseks teise osapoole negatiivne tõlgendus meie käitumisest, täpsemalt see, et meid ei usaldata piisavalt. Lihtsalt öeldes annab enamik rünnakuid märku sellest, et vastaspool ei pea meie kavatsusi eriti siiraks ega ausameelseks.
Rünnakule omakorda rünnakuga vastamine on äärmiselt levinud ja ühtaegu ohtlik. Tavaliselt on vasturünnak kiireim võimalus konflikti suurendada ning usaldust jõuliselt veelgi vähendada. Algsele konfliktile lisandub suur hulk osapooltevahelisi emotsioone ning hilisema vaidluse käigus selgitatakse tegelike küsimuste asemel hoopis seda, kumb osapooltest on olulisem ja tugevamParim viis rünnakule vastata on inimlik mõistmine ning oma hoolivuse suurendamine . See võib tunduda täiesti ebaloogiline, kuid suurendades hoolivust ning väljendades oma tegelikku kavatsust jõuda õiglasele kokkuleppele, saame tihti rünnaku maandada. Kuna teame, et läbirääkimiste tulemused selguvad enamasti emotsionaalsete otsuste kaudu, mida hiljem vaid ratsionaalselt õigustatakse, on igati kasulik vastaspoolt tunnetuslikul tasandil mõista.
Hoolivus maandab pinged
Uskumatult hea relv vastupanu tõrjumiseks on vastaspoole käitumise täielik aktsepteerimine. See võib tunduda kummaline, sest tundub, et aktsepteerides rünnakut, anname me oma relvad käest. Vastupidi – kaotaksime oma relvad siis, kui hakkaksime vastu ründama. Me ei pea aktsepteerima teise osapoole nõudmisi ega kõiki esitatud asjaolusid. Meile võib olla aga väga kasulik siiralt tunnistada, et oleme ise teises osapooles sellise reaktsiooni ja mõtted esile kutsunud. Saame aktsepteerida vastaspoole tundeid ning küsimusi, millele ta vastust ootab. Olles nõus sellega, et ründaval osapoolel on täielik õigus oma tunnetele, arvamustele ja väljendustele, astume suure sammu konflikti maandamise suunas. Suurel hulgal juhtudest teine osapool leebub ning tunneb tänuvõlga ka ise mõistlikumalt käituda.
Läbirääkimisi ei tasu pidada võistluseks ega sõjaks, vaid või-maluseks koos midagi ära teha ja saavutada. Parimagi tahtmise juures ei õnnestu meil varjata teise osapoole eest oma tegelikke tundeid ja kavatsusi. Inimesed on üldiselt head ning neis võib leida mõndagi, mis meile endale meeldib. Kui usume, et teine osapool tegutseb oma võimaluste piires õiglaselt ja hoolivalt, ning keskendume sellele, miks ta võiks olla usaldusväärne ja meeldiv läbirääkimispartner, muudame ka end teadvustamatult teisele osapoolele meeldivamaks. Loomulikult ei toimi need lähenemised alati, kuid kindlasti märgatavalt sagedamini, kui arvatakse.
Kuidas läbirääkimistel asjalikuks jääda ja lahendusteni jõuda.
Kui arutelu venib lõpmatult pikaks ja sellest osavõtjad klammerduvad probleemi erinevate tahkude külge, ei olegi mõistlikku otsust loota. Eesmärk ähmastub ja emotsioonid löövad lõkkele. Kuidas jõuda lahenduseni?
Lahendus saab olla ainult üks: keskenduge vaid ühele põhilisele probleemile ja unustage ülejäänud esialgu ära. Kui põhiküsimuses on kokku lepitud, saab edukalt lahata ka teisi.
Läbirääkimiste juures tuleb paratamatult mängu erinevate inimeste omavaheline klapp, sest osa inimesi on meile sümpaatsed ja mõned kohe kindlasti mitte. Kõige hullem on kõnelustele oma võimu näitama tulnud inimesega, sest niisuguse osapoolega ei ole võimalik probleeme lahendada.
Tuletage vestluspartneritele meelde, et nad esindavad firmat või organisatsiooni. Niiviisi saab töömeeleolu asjalikumaks muuta ja emotsioone vähendada. Öelge otse välja, et soovite asjalikku mõttevahetust, siis jõuate kindlasti ka parema tulemuseni.
Süüdistuste ja eelarvamustega kaugele ei jõua. Partnerid hakkavad neid
kummutama ja jälle kaugenete kokkusaamise eesmärgist ning probleemi lahenduseni ei jõuagi.

Valmis tõed ei aita
Põhimõttest "Minu positsioon on kindel ja ma ei lase end sellest kõrvale juhtida" lähtudes tekitab see valmis tõde ohtliku kindlustunde. Ainult ühest põhimõttest jäigalt kinni pidades ei jõua kaugele - taoline kinnisidee tekitab inimesele nii kõva kesta ümber, et ta ei suuda läbirääkimiste ajal üldse teisi ideid arutama hakatagi.
Mis saab siis, kui kahel läbirääkimiste osapoolel on täiesti vastandlikud positsioonid ja nad ei ole nõus mingeid järeleandmisi tegema? Läbirääkimiste mõte kaob siis ju hoopis ära.

Kõik ideed teretulnud
Kõik osapooled peaksid jätma endale vaba mänguruumi ja kõigepealt teised ära kuulama. Selgus saabub alles siis, kui kõikide huvid on kindlaks tehtud, kusjuures alati on võimalik oma huve kaitsta.
Lahendusvariante otsides on mõistlik korraldada ajurünnak, millest osavõtjate arvu ei tohi mingil juhul piirata viie kuni kaheksa inimesega. Võimalikult paljudelt inimestelt tuleb kõik ideed kokku korjata, kusjuures ideede kogumise ajurünnakul tuleb osalejatele kindlasti teatada, et kõik mõtted on teretulnud. Mingil juhul ei tohi mõnd esialgu hullumeelsena tunduvat ideed kohe kritiseerima hakata. Parema tulemuse saab, kui määrata üks inimene, kes hakkab ideede kogumise koordinaatoriks.
Vältimaks ideede kordumist kirjutage need kõik järjest tahvlile . Valige välja need, millega on mõtet edasi töötada. Andke oma töötajatele võimalus väljavalitud ideede üle järele mõelda, kusjuures fikseerige ka kindel tähtaeg, millal neil tuleb läbitöötatud variandiga välja tulla. Kui te ka siis probleemile lahendust ei leia, alustage kogu protsessiga otsast peale. Juba teisel või kolmandal ringil tuleb kindlasti ka hea lahendus.
Sama skeemi võib edukalt kasutada ka läbirääkimistel
Kui kõnelused katki jäävad, peavad kõik osapooled endalt küsima: mida ma tegema pean, et läbirääkimised jätkuksid. Võimalikest lahendusvariantidest otsib igaüks endale parima , kuid ei lükka kõrvale ka teiste ettepanekuid , leides kõikidele sobiva kompromissi .

Asjalikud läbirääkimised
Jätke emotsioonid kõrvale, keskenduge probleemidele.
Ärge tulge välja valmismõeldud positsiooniga.
Arvestage eri poolte huve.
Viige erinevad huvid objektiivsete kriteeriumide alla.
Hinnake asjalikke ideid ja ettepanekuid.
Ärge avaldage kellelegi survet .
Pange end maksma ainult mõistlike argumentidega.
Kasutatud kirjandus : www. rajaleidja .ee www.elamuskoolitus.ee.