Millised väärtused toetavad klienditeenindust 1. Kannatlikkus Kiirem teenindus pole alati parim teenindus. Jah.. peamiselt vajame kannatlikkust just siis kui klient tuleb meie juurde pahasena või rahulolematuna teenuse või kaubaga. Kanna hoolt selle eest, et süvened probleemi ning ei saada klienti kohe uksest välja. 2. Tähelepanelikkus Oskus tõeliselt oma klienti kuulata on oluline väga mitmel põhjusel. Kui soovid oma toodet või teenust arendada, saad parima tagasiside tarbijalt. 3. Selge kommunikatsioonioskus Keskendu kliendi vajaduste väljaselgitamisele ja lahenduste pakkumisele. 4. Toote tundmine Teenindajal peavad olema teadmised toote kohta
mõelnud, kuidas tegutseda nii, et aastate pärast oleks inimestel stabiilne töökoht, majandus tõusuteel ning elukeskkond elamisväärne? Minu arvates peaks igaüks meist panustama oma tänaste tegemistega tulevikku. Nagu on öelnud ka Inimesed peaksid suutma elada rahus ning sallivamas maailmas. Säilitades riigikorrana demokraatia saab iga valimisõigusega isik valida just endale meelepärased riigijuhid, kes edendavad meie majandust ning eluolu. Rahulolematuna riigi seisuga peame me ise võtma ette muudatusi, tänapäeval on ennast panustada lihtne kui riigikord on demokraatia. Nii võime olla kindlad, et vastutavad isikud on usaldusväärsed ning endal valitud. Võrreldes kuningavõimuga kus teada on, et võmule jääbki alatiseks vaid üks suguvõsa. Tuleviku heaolu nimel peaksime suutma säilitada rahvavõimu. Majanduse arengu nimel tuleks kõigil töövõimelistel inimestel käia tööl, mitte minna
märka. Näiteks kui töötaja tahab ennast arendada, koolitada, saada targemaks ja kasulikumaks aga juht seda talle neid võimalusi ei paku. Kas töötaja peaks nüüd minema juhi juurde ja ütlema, et mind vaevab rahulolematus ja selle leevendamiseks sobiks mulle lähetus Saksamaale koolitusele või et kahekümneprotsendiline palgatõus ka paha ei teeks. Siinkohal olengi jooksnud tupikusse. Mis edasi? Kas töötaja peaks otsima uue töökoha, jätkama rahulolematuna või minema metsa nutma. Jäägu kõik see igaühe enda otsustada, mis saama peaks. Eks igaühel on oma arvamus ja arusaam sellest kuidas on õige talitseda antud situatsioonis. Kokkuvõtteks leian, et ei teeks paha kui Herzbergi teooriat tunneksid nii juht ja töötaja. Ja siin tulevad mängu veel juhi ja alluva suhete paindlikkus, et kuidas probleemidest üksteist teavitada. Kuid olen kindel, et Herzberg sai maha tõesti väärt
esitas psühholoog Frederick Herzberg 1950-ndate aastate lõpus, olles eelnevalt põhjalikult uurinud inimeste töössesuhtumist. Herzbergi peamine teooriat kujundav seisukoht oli, et tööga rahulolu sõltub töö edukusest. Ta leidis oma teooriale kinnituse, kui küsitles 4000 raamatupidajat ning inseneri. Küsitluses paluti kirjeldada situatsioone, mil küsitletavad tundsid end tööga eriti rahul olevat või vastupidi eriti rahulolematuna. Tulemusi analüüsides jõudis Herzberg järeldusele, et mõned varem motiveerivateks peetud faktorid ei andnud midagi enamat, kui kõrvaldasid rahulolematuse ning nimetas need hooldavateks teguriteks (hügieenifaktorid). Nende tegurite puudumine või madal tase põhjustas rahulolematust, kuid nende olemasolu ei tõstnud töötajate motivatsiooni (rahulolu). Inimesi motiveerivad muud tegurid, motivatsioonifaktorid, mille puudumine ei pruukinud töötajaid veel rahulolematuks
Tema valitsusajal muutus õukond selliseks, nagu me seda tänapäeval ette kujutame. Ometi ei suutnud temagi heaolu oma valitsuse lõpuni hoida. Valitsusaja hilisematel aastatel leidsid aset arvukad tülid ning Louis XIV valitsuskulud kasvasid liialt suureks. Laps-kuningas Louis XIV sai kuningaks aastal 1643, mil poiss oli alles viie aastane. Louis XIII oli määranud regendendiks kuninga emale Austria Annale, kuid oli piiranud tema võimu Nõukoguga. Sellega rahulolematuna laskis kuninganna kokku kutsuda parlamendiistungi ning Louis XIII testament tühistati. Noor kuningas ei olnud usin õpilane, ta valdas algelist prantsuse keelt, tundis pisuta ajalugu, geograafiat ja kosmagraadiat. Kõige paremini rääkis ta itaalia keelt. Poiss oli aga silmapaistev ratsutamises ja vehklemises. Kuninga eest ei hoolitsetud just väga hästi. ,,Saint-Simon jutustab, et ühel päeval kukkunud noor kuningas Palais Royalis basseini ja pidanud siplema
teenuste tootjate süsteemi) vahel klientide probleemide lahendamiseks ning tugineb kehtestavale, isiksust arvestavale käitumismallile ja „veaolukordade“ lahendamise paratamatusele klienditeeninduse kaudu. Lihtsamalt öeldes: teenindus on teenuste pakkumine, kus kliendi rahulolu tagatakse teenindajapoolse positiivse suhtumise, viisakuse ja teenindusvalmiduse kaudu. Veaolukorrad on situatsioonid, mille tagajärjel klient lahkub rahulolematuna. Näide: Klient käib iga päev kohvikus, kuid ostab alati vaid kohvi ja loeb ajalehti. Tema panus kassasse on iga kord vaid 1 või 2 eurot. Müüjad käituvad temaga sõbralikult ja meeldivalt. Ta peab kohvikut oma kodukohvikuks. Kui tema sõpradel on vaja kokku saada või mõnda tähtpäeva tähistada, siis soovitab ta just seda kohvikut. Analüüs: Klient ei too hetkel ostja na suurt kasu . Ta on ettevõttele väärtuslik, sest tema kaudu tuleb uusi kliente
Maslow ja F. Herzberg. Maslow väitis, et inimeste kõrgemad vajadused tekivad ja arenevad alles siis, kui madalamad on rahuldatud. See vajaduste arv ja nende tekkimise järjekord pole aga teiste uurijate poolt kinnitust leidnud. (Haav, 2006) 2.1 Herzberg'i kahe faktori teooria 1950. aasta lõpul intervjueerisid Ameerika teadlane Frederick Herzberg ja tema kaastöötajad 203 raamatupidajat ja inseneri, uurimaks, millistes situatsioonides tundsid küsitletavad end tööga eriti rahul või rahulolematuna olevat. Töötajate vastuste analüüsimisel selgus, et tööga rahulolu ja rahulolematus ilmnes täiesti erinevat laadi olukordades. Rahulolevana tunti end situatsioonides, mil töötajad said näidata enesealgatust, töö pakkus arenemisvõimalusi, jagati tunnustust ja tajuti edutunnet. Rahulolematus toodi esile töötingimuste, rahalise kompenseerimise, administratsiooni tegevuse, töötingimuste, turvalisuse ja töötajate omavaheliste suhetega seotud olukordades.
saavutatav tema isikliku jõupingutuste tulemusel. Motivatsioon ja tööga rahulolu 8 2. HEZBERGI KAHE FAKTORI TEOORIA 1950. aasta lõpul intervjueerisid Ameerika teadlane Frederick Herzberg (1923-2000) ja tema kaastöötajad 203 raamatupidajat ja inseneri, uurimaks, millistes situatsioonides tundsid küsitletavad end tööga eriti rahul või rahulolematuna olevat. Töötajate vastuste analüüsimisel selgus, et tööga rahulolu ja rahulolematus ilmnes täiesti erinevat laadi olukordades. Rahulolevana tunti end situatsioonides, mil töötajad said näidata enesealgatust, töö pakkus arenemisvõimalusi, jagati tunnustust ja tajuti edutunnet. Rahulolematus toodi esile töötingimuste, rahalise kompenseerimise, administratsiooni tegevuse, töötingimuste, turvalisuse ja töötajate omavaheliste suhetega seotud olukordades
sainult sekretärist, kas ta vastab kliendi ootustele või mitte. Kui klient ja sekretär ei mõista teineteist, siis võib sellest konflikt tekkida. Igapäevasel suhtlustasandil sekretäri ja kliendi vahel võivad vastuolusid tekitada nii ebaselge suhtlusstiil kui ka kummagi vääruskumused. Konflikt on kerge tulema , kui sekretär teeb oletusi kliendi vajaduste kohta ega uuri neid tegelikult järele, sest "kõik eelmised ju tahtsid täispaketti". Samal ajal tunneb klient end segaduses ning rahulolematuna, mõeldes, et "kõik need sekretärid/asutused on ühesugused ja nende süsteem paindumatu". Samuti on oluliseks teguriks firmasisene mikrokliima ning sellest tingitud kommunikatsioon. Kui firmas on sõbralik ja usaldusväärne mikrokliima, siis on lihtne: · ettetulevaid probleeme ja konflikte esile tuua · lahti rääkida, leida kõiki osalisi võimaluste piires rahuldav lahendus
32 pärast tsitaati lõpetavaid jutumärke. Kui tsitaati ei esitata täielikult, tähistatakse puuduv osa punktiiriga. Näide 27: ,,Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse ametikoha taotleja kohta infot, mis võimaldaks prognoosida tema tulevast tööalast edukust, ning valitakse välja sobivaimad kandidaadid." (Alas 2001: 96). ,, ... kuigi praktikute hulgas kohtab sageli arvamust, et rahulolev töötaja ei tule muudatustega kaasa ... ja seetõttu tuleb hoida töötajaid rahulolematuna, näitavad uuringud rohkem vastupidist seost." (Alas 2002: 46). Kirjanduse loetelus: Alas, R. (2001). Juhtimise alused. Tallinn: Külim. Alas, R. (2002). Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim. Kaudne viitamine tähendab seda, kui ühele autorile viidatakse teise autori töö kaudu. Kaudne viitamine on lubatud ainult esmaallika puudumisel. Nimetatud võimalus kehtib tsiteerimise puhul (kaasa arvatud võõrkeelse kirjanduse puhul)
Kui tsitaati ei esitata täielikult, siis puuduv osa tähistatakse punktiiriga. Nt /.../. Näide 26: ,,Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse ametikoha taotleja kohta infot, mis võimaldaks prognoosida tema tulevast tööalast edukust, ning valitakse välja sobivaimad kandidaadid." (Alas 2001: 96). ,,... kuigi praktikute hulgas kohtab sageli arvamust, et rahulolev töötaja ei tule muudatustega kaasa ... ja seetõttu tuleb hoida töötajaid rahulolematuna, näitavad uuringud rohkem vastupidist seost." (Alas 2002: 46). Kirjanduse loetelus: Alas, R. (2001). Juhtimise alused. Tallinn: Külim. Alas, R. (2002). Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim. Kaudne viitamine tähendab seda, kui ühele autorile viidatakse teise autori töö kaudu. Kaudne viitamine on lubatud ainult esmaallika puudumisel. Nimetatud võimalus kehtib tsiteerimise puhul (kaasa arvatud võõrkeelse kirjanduse puhul). Kui töös on tsiteeritud ühe
annaabi.ee 
