Juhtimise alused kaasus (0)

Microsoft Word - Plastikoda AS kaasus_Alicia Tsingisser.docx



Estonian Business School    Juhtimise õppetool                      PLASTIKODA AS KAASUS     Kodutöö 1    Alicia Tsingisser      Õppejõud: Tõnu Kaarelson                        Tallinn 2021 


  2    SISSEJUHATUS    Käesolevas kaasuses kirjeldatakse ettevõtte Plastikoda AS sündi ja arenguteed. Samuti  kirjeldatakse pikemalt muudatusi, millega järgnevalt ettevõttel probleeme tekkis. Enda  kirjutatud  töös  kirjeldan  ja  analüüsin  Plastikoda  AS  tegevusi  ning  firmasiseseid  põhiprobleeme.  Selles  töös  avaldan  tegevusi  ja  analüüsin  inimsuhteid,  mida  oleksin  mina  teisiti  teinud  või  vältinud,  et  ettevõtte  siseseid  suhteid  mitte  rikkuda  ning  tuua  firmasse edukust. Ka samuti analüüsin siin töös murekohad, mis mulle tundusid justkui  ettevõttele red flags (ingl.keeles n.ö hoiatus), millest oleks võinud hoiduda. Selle töö  eesmärk on lahata kõik probleemid, mis firmal esinesid ning õppida selle käigus, et ise  tulevikus selliseid apsakaid mitte teha. Aga ka vastata kaasusega esinevaid küsimusi,  mis lõpus kenasti kirjutatud on.                                          


  3      LOO PROBLEEMID JA NENDEGA SEOTUD ISIKUD    Peale antud kaasuse lugemist, mõistsin koheselt, et uue tegevjuhi Liisaga ei käitutud  suisa professionaalselt. Ka samuti panin tähele, et meeskonnal puudus töö distsipliin, ei  võetud kuulda või kasvõi kaalutleda pakkumisi, mida uus tegevjuht ühise edukuse nimel  välja  pakkus.  Lähtudes  neoklassikalise  koolkonna  ühe  rajaja  teooriast,  juhid,  kes  püüavad domineerida grupi üle, et saavutada etteantud eesmärkide täitmist, tavaliselt  ebaõnnestuvad.  Seepärast  Mary  Parker  Follet  mõistis,  et  meeskonnatöö  saab  olla   positiivne ainult siis kui juhid teevad oma alluvatega ehk töötajatega koostööd. Väitis,  et  ettevõttes  on  võimalik  ühendada  omavahel  töötajate  ja  juhtkonna  huvid  (Juhtimisteooriad).  Selline  printsiip  oleks  olnud  abiks,  kui  kaasuses  oli  juttu  sellest,  kuidas paljud töötajad oleksid Liisa pakutud muudatustele vastu ning ei oldud valmis  sellisteks väljakutseteks.    Esimeseks  probleemiks  tooksin  välja  selle,  et  ettevõtte  algne  tegevjuht  Ott,  oli  määranud oma kaks last nõukogusse, kes polnud sellest tööst üldsegi mitte huvi tundnud  ja veel vähem suudaksid nad firma eesmärke pikemas perspektiivis täita. Kuid sellise  käiguga soovis Ott kindlustada ettevõtte Plastikoda AS ning enda seljatagust suuremate  tuleviku otsuste tegemisel. Kindlasti oli ka Otti poolt liigne piiramine oma võimuga,  millega kannatas uue tegevjuhi roll.    Järgmiseks probleemiks oli aga see, et tootmisdirektori Antsu käitumine ja suhtumine  ei olnud professionaalne. Ants ei tundunud olevat firma tuleviku eesmärkidega nõus või  vähemalt kuidas nende eesmärkide saavutamise tegevustega, mitte nähes suuremat pilti  ehk  lähtus  vanamoodsatele  harjumustele.    Oma  käitumistega  üritas  ta  juhile  peale  hakata ning hoopis enda idee peale suruda.     Tooksin  veel  ühe  probleemi  välja,  mis  tundus  ettevõttele  kahjulik.  Nimelt  tootmisdirektorit ja töötajate usaldusisikut mõjutas otsuste langetamisel teiste arvamus.  Äris ei tohiks mitte kellegi muu arvamus mõjutada, veel vähem ei tohiks seda kuulata,  kuna kui meeskonnal on üks ja sama eesmärk, siis arvamusetel ei ole äris sugugi kohta. 


  4    Võimalik,  et  ka  ettevõtte  eesmärk  oli  ebakorrektne  ja  liiga  laialdaselt  suur  eesmärk,  mida lühikese ajaga sooviti täita. Firma nõukogu poolt eesmärk oli küll püstitatud, kuid  poldud jõudnud järeldusteni ega ka kaalutud seda, et vastavalt peab ka suurema muutuse  või sammu läbi tegema, et seda täita. Sellist tüüpi eesmärki oli Eestis võimatu täita,  seepärast mõistis uus tegevjuht Liisa, et laienemine on vajalik. Uue tegevjuhina oleks  Liisa võinud ka argumente välja tuua, vahel on väga raske tulles uue inimesena kuhugi  tööle, kus juba mitmeid aastaid rutiin ja eesmärk oli sama, ning lennata oma ideega  peale, isegi kui see kõige mõistlikum tegu. Tuleb rahulikult selgitada ning tuua välja  argumente,  et  kõik  inimesed  ühiselt  aru  saaksid.  Liisa  oli  survestatud  ja  liiga  suur  koorem oli talle õlgadele langenud.      PÕHIPROBLEEM    Kaasuse  põhiprobleem  näib  olevat  tegevjuhi  ja  nõukogu  vaheline  segadus  või  vale  arusaam.  Puudusid  kokkulepped  ja  reeglid,  mida  täpsemalt  võib  uus  tegevusjuht  otsustada ning mida ei tohi. Värskem inimene meeskonnas Liisa sai löögi, kuna tema  idee  ja  nägemus,  kuidas  ettevõtte  laiendada  välismaal  ei  õnnestunud  teistele  selgeks  teha ja kahjuks polnud teised juhid aga nõus sellega. Selline tagajärg seab vastuollu  nõukogu  poolt  püstitatud  eesmärgiga.  Võis  tunduda,  et  meeskond  ei  usaldanud  uut  tulijat Liisat ning veel vähem nii julget pakkumist, seepärast nähti, et selline samm tooks  firmale  pigem  kahju  kui  kasu  pikemas  perspektiivis.  Võiks  ju  tunduda,  et  Liisa  varasemad kogemused oleksid kindlustanud teiste liikmete kindlust. Selleks, et ideed  rakendada, peaksid kõik olema samamoodi mõtestatud ja pürgida ühise edukuse poole.      KASVUSTRATEEGIA KINDLUSTAMINE    Varasemalt toodud probleemide lahendus oleks meeskonnatöö, nimelt väga raske on  saavutada või jõuda ühise eesmärgini, kui töötajad on harjunud vana rutiiniga ja ei ole  valmis  muutusteks.  Alati  peavad  kõik  firma  teod  olema  kõigile  selged  ning  arusaadavad. Sellise probleemi esinemisel, tuleks ettevõtte nõukogul ja juhtidel jõuda 


  5  kompromissideni  ja  seejärel  lahenduseni,  mis  sobiks  kõigile.  Nimelt  oleks  pidanud  Liisa, kui uus tegevjuht võtta kuulda teiste arvamust ning nõukogu aga kuulda Liisa  idee,  kuna  kõik  sammud  mida  nad  koos  teevad,  peavad  kajastuma  hiljem  ettevõtte  edukuses.  Selleks  tuleks  kehtestada  distsipliin,  mille  põhiselt  peavad  töötajad  olema  lugupidavamad  ja  kuulekad  ning  organisatsioon  peaks  välja  tooma  kindlad  reeglid  (Indeed,  2020).  Ka  Kanada  teoreetik,  Henry  Mintzberg,  on  väitnud,  et  juhi  roll  on  meeskonnas  esinenud  probleemide  lahendamine  ning  uute  ideedega  välja  tulemine  (Bussiness, 2018).  Siis selle kaasuse põhjal on näha, et sellest ei lähtutud vaid käituti  ikka vanamoodsalt ning suruti ka Liisale, tegevjuhile, selline käitumine peale.                                                   


  6  KASUTATUD ALLIKAD  1.  http://juhtimisteooriad.weebly.com/juhtimise-neoklassikalised-teooriad.html  (Juhtimisteooriad)  2.  https://www.indeed.com/career-advice/career-development/types-of- management-theories (Indeed, 2020)  3.  https://www.business.com/articles/management-theory-of-henry-mintzberg- basics/ (Bussiness, 2018)