Snow) õpik lk 76. Kohanemisstrateegia põhjal on omakorda 4 erinevat strateegiat: kaitsjad, otsijad, analüüsijad, reageerijad. Riho riskijulgus ning soov pakkuda inimestele midagi uuemat ja paremat sobib strateegiaga otsijad ehk kullakaevajad. Veel sobib kokku analüüsija strateegiaga, mida iseloomustab riski viimine miinimumini, stabiilsus ja paindlkus ja kindlasti konkurentide jälgmine. Konkurentsiedu valikus, juht peab valima erinevate strateegiate vahel kulu liidri strateergia, diferentseerumisstrateegia, fookusesse koondamise strateegia ja kekstee strateegia. Ilmselt Riho valis selleks õigeks diferentseerumisstrateegia (õpik lk 77). Ettevõte püüe olla unikaalne tänu toodete kõrgele kvaliteedile, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele, äärmiselt kõrgtasemeline teenindamisele ja ebatavaliselt kõrgele firmamärgi mainele. Riho tahtis et tema ajaleht oleks kõige kvaliteetsem, löövam, rohke tiraaziline, värvilise kvaliteet trükiga jne
Kliendid eelistasid seni kasutatavaid ajakirju ja ajalehti. Pealegi igapäevased uudistelehed kajastasid ka spordisündmuseid ja uudiseid, seepärast lugejad ei näinud põhjust selle jaoks eraldi ajakirja osta („1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ka –ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel“). Milline tõke osutus saatuslikuks? Konkurentsiedu valikus peab juht valima kolme strateegia vahel kulu-liidri starteegia, diferentseerumisstrateegia, fookusesse koondamise strateegia, kesktee-strateegia. Ettevõtte juht Riho toimis diferentseerumisstrateegia järgi, mille kohaselt firma püüdis olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu toodete kõrgele kvaliteedile ja kõrgetasemelisele teenindamisele, tehnoloogilisele võimekusele. Suur rõhk pandi ajalehe kvaliteedile, kasutades selleks kõrgekvaliteedilist paberit, parimaid spordiajakirjanikke ning üks kolmandik mahukast ajalehest oli värvitrükis
Turul oli ka erinevaid asendustooteid ning konkreetset sihtgruppi lehe jaoks oli raske leida. Äriga alustades oleks pidanud osa rahast investeerima ka kodukande peale mis oleks potentsiaalsete lugejate arvu suurendanud. Selline tegutsemine oleks taganud eduka sisenemise turule ja ka saavutanud eeliseid konkurentide ees. Konkurentsiedu valikuid tehes peab juht valima kolme erineva strateegia vahel. Riho Kullassepp on valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab tipptehnoloogiat, parimaid spordiajakirjanikke ja kõrgekvaliteedilist paberit. Valitud strateegia puhul kulud on ületanud tulusid, müügitulu ei saavutatud ja ettevõtte pankrotistus. 3. PROBLEEMI LAHENDAMINE Ettevõtte pankrotistumist oleks saanud ära hoida tehes eelkõige uuringuid turu ja klientide eelistuste kohta. Liialt arvestati ka reklaamiga (30% lehe mahust) mis ostjate vähesuse tõttu ei täitunud. Põhirõhk asetati kioski müügile kuigi turg soovis kodukannet
keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ka –ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel). Kuna autodega kliendid oleksid soovinud ajalehte koju saada ning mitte sellele ise kioskisse järele minna (ostjate mõjuvõim), oleks kohe sellele mõeldes tagatud parem sisenemine turule. (Michael Porteri tegevusalade analüüs, õpik lk 77). Konkurentsiedu valiku puhul peab juht valima kolme strateegia vahel. Riho on valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab, et kasutusel oli kaasaegne tipptehnoloogia, kõrgekvaliteediline paber, palgatud olid parimad spordiajakirjanikud. Strateegia puhul oleks tulnud eelnevalt teha kulude-tulude analüüs, sest selliste kulude puhul on ajalehe hind viis krooni liiga madal. Ei suudetud saavutada ettevõtet edasi vedavat kasumit. 3. Probleemi lahendamine Riho Kullassepp oleks suutnud ettevõtte pankrotist päästa, kui ta oleks kõike läbimõeldes teinud
ülevaade spordielust kompaktselt ajalehes, mis on muidu kättesaadav erinevates ajakirjades-, ajalehtedes, spordilehekülgedel eraldi) ,,isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud ajalehti osta mitte kioskist, vaid nad eelistasid kojukannet". (Michael Porteri tegevusalade analüüs, õp.lk 77) Konkurentsiedu valiku puhul peab juht valima kolme erineva strateegia puhul, siinkohal on Riho valinud diferentseerumisstrateegia, mis tähendab, et on panustanud kaasaegsesse tipptehnoloogiasse, parimatesse spordiajakirjanikesse, kõrgekvaliteedilisele paberile. Valitud vahendi puhul on kahjuks antud spordiajalehel liialt madal müügihind (5 krooni tk), mistõttu on mitmesugused kulud ületanud mitmekordselt tulud ning ei õnnestunud saavutada arvestatav müügitulu, mis oleks ära hoidnud ettevõtte pankrotistumist. (Konkurentsiedu valik, õp.lk 77) 3. PROBLEEMI LAHENDAMINE
aasta tellimusi jne. Osa reklaami rahast oleks võinud hoopis kulutada kojukande juurutamise investeerimiseks. Inimestel kellel oli isiklik auto olid nii heal järel ja mugavad, et tahtsid ajalehte koju ja nemad näiteks ei ostnud kioskist kliendibaasi vähenemine. Õpik lk 77- ostjate mõjuvõim mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Riho valis ilmselt ( Õpik lk 77) ,,diferentseerumisstrateegia ehk püüdis olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu oma kõrgele kvaliteedile ja äärmiselt kõrgetasemelisele teenindamisele, disaini uuendamisele, tehnoloogilisele võimekusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse. ,, Iseenesest on kõik hästi, tal oli kõrge kvaliteediline paber, disai, tehnoloogiliselt kõik viimase peal , aga ta ei katnud oma kulusid ära selle väiksese lehe hinnaga (5kr/tk)
erinevatest sissetulekukategooriatest tulenevad; spetsiaalsete vajadustega (amatöörid/professionaalid, moodi järgivad, terviseprobleemidega jne) seotud; erinevatest tehnoloogiatest, tootmismeetoditest vms tulenevad nisid. Hübriidstrateegia (best-cost strategy) More value for the money strateegia Variant 1: lisatakse tarbijale oluline omadus tootele/teenusele ja pakutakse konkurentidest madalamat (aga mitte turu madalaimat) hinda. Variant 2: diferentseerumisstrateegia alandab oluliselt tootmiskulusid ja ettevõte saab alandada hinda. Sobib kui: Diferentseerimine harus on norm Suur hulk väärtusteadlikke ostjaid ostavad ka kehvematel aegadel Konkurentsistrateegia valik Laienemisstrateegiad olemasoleva tegevusharu piires ehk horisontaalne integratsioon Laienemine oma ärisektori piires ehk horisontaalne integratsioon Riigisisene Rahvusvaheline
asendustoodete oht- asenduskaubad teistest tootevaldkondadest, määrab hindade ja kliendi lojaalsuse; tarnijate mõjuvõim- määrab nende hulk ja konkureerivate asendustoorainete olemasolu; ostjate mõjuvõim- mille määrab nende hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu; 2) konkurentsiedu valik- juht peab valima kolme strateegia vahel: kulu-liidri strateegia(keegi ei tee aavamalt); diferentseerumisstrateegia (unikaalsus, püütakse olla unikaalne tänu heale kvaliteedile ja teenindusele); fookusesse koondamise strateegia(kindlale turule jäämine, sobib väikestele firmadele); kesktee- strateegia(igast asjast natukene); 3) konkurentsiedu hoidmise strateegia- ükskõik missuguses strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st olema vastupidav konkurentide tegutsemisele ja evolutsioonilistele muutustele antud alal, tooteid võidakse
· tegevusala analüüs- osa alasid on tulutoovamad kui teised, kuid seda õige strateegia korral · ostjate mõjuvõim- kui on üks ostja · tarnijate mõjuvõim- Kui materjalile on palju nõudjaid · asendustoodete oht · sisenemisbarjäärid- tootemargi tuntus, majanduslik mastaabisääst · turul olijate vastupüüdlus 3. konkurentsiedu valik kulu- liidri strateegia- kellel on kõige madalamad kulud diferentseerumisstrateegia-unikaalsus fokuseerimine- sihtgrupp kellele toode on suunatud kesktee strateegia- igast midagi 4. konkurentsiedu hoidmise strateegia patent, litsents, importtollid saavad need kes on konkurentsis edu saavutanud 15. iseloomustage organisatsiooni struktuuri kujundamise klassikalisi seisukohti Klassikaline seisukoht- korraldused ainult ühelt juhilt, töötaja vastutab ainult tema ees. · Palju juhitmistasandeid · Kitsas juhtimisulatus · Tihe kontroll
nende vajadusi, mis on selle strateegia üheks eeliseks. Puuduseks on see, et ettevõte paneb kõik panused ühele kaardile, mis on loomulikult ebasoodne, sest ettevõtte kogu käive sõltub vaid ühest segmendist ja kui segmendi nõudlus antud toote järele väheneb, väheneb ka ettevõtte finantsiline tegevus. Teinekord võib ettevõtte suur populaarsus ühes segmendis saada takistuseks teistesse segmentidesse liikumisel. Diferentseerumisstrateegia korral suunab ettevõte oma ressursid kahele või enamale segmendile, luues iga segmendi jaoks eri turundusmeetmestiku. Nimetatud strateegia korral võivad eri turundusmeetmestikud varieeruda toodete/teenuste omaduste, jaotuskanalite valiku, promotsioonimeetodite ja hinnakujunduse poolest. See strateegia sobib kõige paremini küpsetele turgudele, kus toodete erinevus on väike. Antud strateegia puuduseks on asjaolu, et see nõuab
annaabi.ee 
