neile ka kiiresti reageerivad? · Ligipääs informatsioonile · Võime ebaselgusega hakkama saada · Innovatiivsus · Riskide võtmine · Meeskonna eetos · Paindlik, kuid tugev süsteem · Võime konflikte käsitleda 18. Nimetage juhi rolle muudatuste läbiviimisel Töised ülesanderollid: algataja, koordineerija, teostaja, analüüsija, delegeerija, probleemide lahendaja, protsessi juhtija. Suhterollid: mentor, toetaja, harmoniseerija, kompromissilooja, reeglite väljendaja, motiveerija, inspireerija. 19. Mida eeldab organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine? o Uute teadmiste ja oskuste omandamist; o Hoiakute muutumist; o Käitumisviiside muutmist. 20. Selgitage mõistet ,,õppiv organisatsioon" 21. Millistele valdkondadele on vaja keskenduda õppiva organisatsiooni loomiseks?
JÄRJESTAMISMEETOD järjestatakse töötajad omavahel mingite kindlate kriteeriumite alusel. Arengu vestlused. 27. Nimetage töötajate hindamise kriteeriume? Töölised töö hulk ja kvaliteet, töö tundmine, initsiatiiv ja loovus, koostöövõime. 28. Millised on juhtide hindamise kriteeriumid? Juht töö tundmine, orienteeritus saavutustele, vaime võimekus, hoiakud, dominantsus ja enesekehtestamine, eestvedaja ja otsustaja, planeerija ja delegeerija, initsiatiiv ja loovus, suhtlemisoskus. 29. Mis on kompetentsid? Kompetentsid on esmatähtsate teadmiste, oskuste ja võimete kogumid, mis võimaldavad töötajatel täita konkreetseid ülesandeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
kvalifikatsiooni puudumine. Samuti puudub toimiv informatsioonivahetamise süsteem töötajatel puudub informatsioon ja ülevaade oma tööülesannetest. Juhatajal on iseendale selgeks tegemata, kas ta üldse sobib antud ametikohale. Robert Katzi (lk 17) järgi võib juhi võimed jagada kolme gruppi: 1) tehnilised võimed (erialased teadmised ja kogemused) antud juhil need omadused puuduvad. 2) võime töötada inimstega (hea suhtleja, motiveerija ja delegeerija) antud juhil need omadused puuduvad. 3) kontseptuaalsed võimed (analüüs ja diagnoos keeruka olukorra üle) antud juht ei tee märkamagi, et toitlustkohas on üles kerkinud tõsine probleem. Katzi teooria järgi on võimetegruppide osatähtsus olenevalt juhtimistasemest erinev. Näiteks tippjuht vajab rohkem konseptuaalseid võimeid, alamastmejuht tehnilisi võimeid. Aga on üks kõige kõige olulisem omadus, mis peab igal juhil olema võime töötada inimestega!!
Juht on käsutaja ja kontrollija. Kui aju (intelligentne organisatsioon) - intelligentne organisatsioon näeb ette, mõtestab, ennetab, algatab. Juht on tingimuste looja, toetaja, julgustaja. 7. Organisatsioonikultuuri metafoorid (org. kui elusorganism, org. kui kultuur) Kui elusorganism (orgaaniline organisatsioon) - organismid käituvad ja kohanevad muutuva keskkonnaga. Juht on liider, eestvedaja, õiguste ja kohustuste delegeerija. Kui kultuur - organisatsioon on mõjutatud oma töötajatest, nende hoiakutest, uskumustest jne. Organisatsioon on keerulisem kui paistab, ning tõlgendamine sõltub tõlgendajast. Juht on kultuuri looja ja kujundaja ning tema käitumine määrab kultuuri tüübi ja vormi. 8. Organisatsioonikultuur E. Scheini järgi E.H Schein määratleb organisatsioonikultuuri kui peamisi tõekspidamisi, mis on
mingite kriteeriumite alusel. Arenguvestlused 26. Töötajate ja juhtide hindamisel kasutatavad kriteeriumid. TÖÖTAJATE: Töö hulk ja kvaliteet Töö tundmine Initsiatiiv ja loovus Koostöövõime JUHTIDE: Töö tundmine, orienteeritus saavutustele Vaimne võimekus, hoiakud Dominantsus ja enesekehtestamine Eestvedaja ja otsustaja Planeerija ja delegeerija Initsiatiiv ja loovus Suhtlemisoskus 27. Vead, mis võivad tekkida töötajate hindamisel ja kuidas neid vältida HINDAMISE VEAD: Hindamisprotsessi ebaobjektiivsus hindamine toimub formaaselt ja ei tugine tööanalüüsile ja töötulemustele. Hindamisprotsessi hirmuäratatavus hindamisprotsess ei ole heatahtlik vaid arveteõiendamine. Hindamisprotsessi salastatus hindamise eesmärgid ja hindajad hoitakse saladuses
· Tuleb välja töödata kriteeriumid töö tulemuslikkuse hindamiseks · Tuleb informeerida vajadusel teisi juhte, et alluv täidab tööülesannet Kuidas heaks delegeerijaks saada(Burns, R. Edukas delegeerimine): · Suhtlemine- Peab tahtma olla efektiivne juht, peab olema soov jõuda eesmärkideni teiste inimeste abil. Peab olema soov saavutada midagi ning lõpule viia pooli olevad asjad. Edukas delegeerija suhtub oma alluvatesse kui kaaslastesse. · Harjumus- Teooriast eduka soorituseni viib ainult praktika · Töövõtted ehk tehnikad- Millal delegeerida: · Kui on olemas inimene, kellel on vajaminev informatsioon olemas või omab kogemust antud töö ära teha Delegeerimine-juhi tõhus abimees?7 · Kas seda ülesannet saab üldse edasi anda või ei
kompetentsus, vastutuse määr, töökoha koht struktuuris, töökeskkond. · Millised on töötajate hindamise kriteeriumid? · Töö hulk ja kvaliteet · Töö tundmine · Initsiatiiv ja loovus · Koostöövõime · Millised on juhtide hindamise kriteeriumid? · Töö tundmine, orienteeritus saavutustele · Vaimne võimekus, hoiakud · Dominantsus ja enesekehtestamine · Eestvedaja ja otsustaja · Planeerija ja delegeerija · Initsiatiiv ja loovus · Suhtlemisoskus ·Millised vead võivad tekkida töötajate hindamisel? Hindamisprotsessi ebaobjektiivsus Hindamine toimub formaalselt ja ei tugine tööanalüüsile ja töötulemustele. Hindamisprotsessi hirmuäratavus Hindamisprotsess ei ole heatahtlik vaid arveteõiendamine. Hindamisprotsessi salastatus Hindamise eesmärgid ja hindajad hoitakse saladuses. Hindamistulemusi ei avalikustata
vaimsele seisundile. Me näeme, et inimene on kurb ega lähe tema juurde. Võime reageerida teisele inimesele viisil, mis on sobiv tema vaimse seisundiga. - Kognitiivne empaatia- võime mõista teise inimese seisukohti. Aktsepteerimisvõime- ma lepin teiste inimeset arvamusega. Võime mõista teise inimese seisukohta või vaimset seisundit. Delegeerimine On volituste ja vastutuse andmine teisele inimesele kindla ülesande sooritamiseks. Samal ajal jääb delegeerija ülesande tulemuse eest vastutavaks. Eriti vajalik juhtimise ja meeskonnatöö korral, kuna võimaldab nõnda juhil tegeleda teiste vastutust nõudvate ülesannetega. Kui on õigesti tehtud, ei tähenda lihtsalt ebameeldivate ülesannete teistele teha suunamist. Delegeerija jääb alati ülesande eest vastutavaks!! Delegeerimisoskuse põhipunktid - Alati kahepoolne – võimaldamaks midagi mõlemale osapoolele. Näiteks juhile aeg, alluvale uus oskus. - Usalduse tekkimine
4)demokraatlik ,,mida teie arvate?", toob edu, kui on vaja jõuda ühistele seisukohtadele, mõju õhkkonnale on positiivne, kuna soodustab loovust ja aktiivstust. 5)ülinõudlik töö muutub sadeli äraavamiseks, mida juht võiks tahta, ,,tee täpselt nagu mina", toob edu, kui on vaja kiireid tulemusi kõrgelt kompetentselt meeskonnalt, mõju õhkkonnale on negatiivne. 6)arendav pöörab tähelepanu inimeste enesearendusele, ta on hea delegeerija , talle on tähtis tulevik, ,,proovi seda", toob edu, kui on tarvis arendada töötajate toimetulekut või orienteeruda pikaajalisematele eesmärkidele, positiivne mõju. GRUPI ARENGUPROTSESS - ARENGUFAASID WILFRED BIONI käsitlus. Grupi areng tähendabki grupi liikmete omavahelise toime tulemust. 1. Grupis viibimisel on oluline mõju indiviidi isiksusele, kuna üksteist mõjutatakse pidevalt. 2
· Tööde järjestamine · Tööde klassifitseerimine · Tööde hindamine kriteeriumide astmestikus · HAY profiili meetod 17. Töötajate hindamise kriteeriumid Töötajate hindamise kriteerimid on töö hulk ja kvaliteet, töö tundmine, koostöövõime, initsiatiiv ja loovus. 18. Juhtide hindamise kriteeriumid Juhtide hindamise kriteeriumid on töö tundmine, vaimne võimelus/ hoiakud, enesekehtestamine, eestvedaja/ otsustaja, planeerija/ delegeerija, initsiatiiv/ loovus, suhtlemisoskus. 19. Töötajate hindamise meetodid Töötajate hindamine toimub järgmistel meetoditel: · Töö standardiseerimise meetod- põhineb töötulemuste ja standardite võrdlemisel. · Kriitiliste juhtumite meetod- põhineb arvepidamisel õnnestumiste ja ebaõnnestumiste üle. · Subjektiivse kirjelduse meetod- põhineb töötaja kirjeldamisel vahetu juhi poolt.
annaabi.ee 
