grupis on mõjutatud grupiprotsessidest ning erineb omaette tegutseva inimese käitumisest. Neoklassikaline juhtimisteooria hakkas arenema 1920. aastatel ning inimsuhete juhtimise koolkonna rajajateks peetakse Elton Mayot, Mary Parker Follettit jt. Nende teooriatele tuginedes kasvas 1930- ndatel aastatel klassikalisest lähenemisviisist juhtimisele välja inimsuhete koolkond. See koosnes suuremas osas organisatsioonipsühholoogidest (Maslow, McGregor, Argyris ja Bennis), Neoklassikalised teooriad on aluseks tänapäevastele juhtimisteooriatele ning on leidnud tunnustamist ja edasiarendust kaasaegsete juhtimisteoreetikute (Tom Peters, Peter Drucker jne. ) poolt. Hugo Münsterberg suhtus lugupidamisega teadusliku juhtimise koolkonna esindaja Frederick Winslow Taylori töösse ning pidas oluliseks kujundada uus teadus, mis seoks psühholoogia ja majanduse peajooned. Ta väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid peamiselt kolmes valdkonnas:
· töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida; · töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks; · töötajaid tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunneksid osalust ja vastutust. Bürokraatia koolkond Koolkonna rajajaks oli sakslane Max Weber (Bennis, 1966: 4). Bürokraatia koolkonna seisukoht on, et organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Selleks on vaja, et organisatsioonis oleksid: · selge tööjaotus; · selge hierarhia; · formaalsed reeglid ja protseduurid; · reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; · tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem. Administratiivse juhtimise koolkond
selles eksisteerivate töötajate vastasseisu. Seejuures ei ole tähtis, kas vastasseis leiab aset madalama või kõrgema tasandi töötajate seas. Samuti on oluline, et organisatsioon ei läheks vastuollu nii klientide või partneritega. Lühidalt vastuolu võib tekkida nii organisatsiooni siseselt kui ka selle väliselt. Seetõttu on organisatsiooni edukuse tagsmiseks ülimalt tähtis kaasata protsessi kõiki osapooli. Kui puudub info ja küllaldane arusaam, tekivad ka probleemid. Warren Bennis, kui juhtimisvaldkonna üks tuntumaid teerajajaid on öelnud, et kui saab teha ühe üldistuse eestvedamise ja muutuse kohta, siis ilma pühendunud järgijateta ei saa ükski muutus aset leida. Sellest lähtuvalt on vaja kaasata kõiki osapooli, kes vähegi vastava muutusega seotud on. Siinkohal on äärmiselt oluline, et neid mitte ainult ei informeerita, vaid kuulatakse ära ka nende vaated ning seisukohad.1
organisatsioon ja juhtimine, tegutsemisalad jne. Juhtimise ajalooline ülevaade · Teadusliku juhtimise koolkond huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi ning välja tuua üldkehtivaid seaduspärasusi. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid. Frederick Taylor. · Bürokraatia koolkond: koolkonna rajaja Max Weber (Bennis, 1966, viidatud Alas, 2004 järgi). Seisukoht: organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Bürokraatlik organisatsioon selge tööjaotus ja hierarhia; formaalsed reeglid ja protseduurid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste alusel edutamine. · Administratiivse juhtimise koolkond Henri Fayol sõnastas juhi kohustused planeerimine, organiseerimine, valitsemine, koordineerimine, kontrollimine
that before any "social program" can be proposed, the sociometrist has to "take into account the actual constitution of the group." Tegelik ja illusoorne väike grupp Grupinormid, grupikuuluvus kui väärtus Sotsiomeetriline test Liider väikeses grupis Grupi mõjutamine liidri kaudu iider ja juht Erinevus: juhtimine sisaldab võimupositsiooni, liider toetub isiklikule mõjule ja autoriteedile. Võivad kattuda, võivad mitte kattuda. Warren Bennis (1989): liidri ja juhi erinevused: Managers focus on systems; leaders focus on people. Managers administer; leaders innovate. Managers ask how and when; leaders ask what and why. Managers do things right; leaders do the right things. Managers maintain; leaders develop. Warren Bennis (1989): jätk Managers rely on control; leaders inspire trust. Managers have short-term perspective; leaders have long-term perspective.
Postiivne pool annab niisiis max 8 punkti ja negatiivne 1 punkt. Mida kõrgemad punktid, seda paremad liidrid nad on (sest saavad inimestega hästi läbi ja on nende suhtes mõistvad). Need, kes saavad madalaid punkte, sobivad pigem konkreetsete ülesannete täitmiseks, tahavad omaette nokitseda 1)Eesmärgiteooria/Isiksuseomaduste teooria. Omadused, mis loevad nagu loogiline mõtlemini, püsivu, võimustamine ja enesekontroll (Bennis ja Nanus 1985). 2)Biheivoristlik teooria. Tähelepanu käitumisele. Eestvedamisstiil. Ohio ülikoolis 40-50ndatel tehtud uuringud: algatav või hooliv stiil. 3) Situatsiooniteooria. Fiedler (1967) sõltuvusteooria: eestvedaja käitumine sõltub olukorra soodsusest/ebasoodsusest 18. Millised on grupi arengu neli faasid Kurt Lewini järgi? Kurt Lewin (1890 – 1947) kirjeldas rühmade erinevaid faase, kus inimestest moodustub koos töötav grupp
account the actual constitution of the group." – Tegelik ja illusoorne väike grupp – Grupinormid, grupikuuluvus kui väärtus – Sotsiomeetriline test – Liider väikeses grupis – Grupi mõjutamine liidri kaudu Sotsiogramm Liider ja juht Erinevus: juhtimine sisaldab võimupositsiooni, liider toetub isiklikule mõjule ja autoriteedile. Võivad kattuda, võivad mitte kattuda. Warren Bennis (1989): liidri ja juhi erinevused: – Managers focus on systems; leaders focus on people. – Managers administer; leaders innovate. – Managers ask how and when; leaders ask what and why. – Managers do things right; leaders do the right things. – Managers maintain; leaders develop. Warren Bennis (1989): jätk – Managers rely on control; leaders inspire trust.
Sotsiomeetriline test koosneb kahte tõõpi küsimustest Nt sul tuleb varsti sünnipäev, pane kirja, keda sa sinna kutsuksid. Pane kirja need, keda sa ei tahaks kindlasti enda sünnipäevale kutsuda. Ja siis joonistatakse välja sotsiogramm. Näostnäkku suhtlemine on tähtis. Liider ja juht Erinevus: juhtimine sisaldab võimupositsiooni, liider toetub isiklikule mõjule ja autoriteedile. Võivad kattuda, võivad mitte kattuda. Warren Bennis (1989): liidri ja juhi erinevused: Managers focus on systems; leaders focus on people. Managers administer; leaders innovate. Managers ask how and when; leaders ask what and why. Managers do things right; leaders do the right things. Managers maintain; leaders develop. Managers rely on control; leaders inspire trust.
organisatsioon ja juhtimine, tegutsemislaad jne (loeng). Juhtimise ajalooline ülevaade (Alas, 2004) Teadusliku juhtimise koolkond - huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi ning välja tuua üldkehtivaid seaduspärasusi. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid. Frederick Taylor. Bürokraatia koolkond - koolkonna rajaja Max Weber (Bennis, 1966, viidatud Alas, 2004 järgi). Seisukoht: organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Bürokraatlik organisatsioon - selge tööjaotus ja hierarhia; formaalsed reeglid ja protseduurid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste alusel edutamine. 8 Joonis 9. Juhtimisteooria ajalugu (Batemann, Snell, 1996, viidatud Alas, 2004 õpiku järgi)
liikmeid. Mitteametlik juht on inimene, kellel on mõjuvõim ja kellele teised grupiliik-med järgneda tahavad. Eestvedamise oluliseks tunnuseks on see, et liidrile tahetakse järgneda. Kuigi eesti keeles selget vahet juhtimise ja eestvedamise vahel seni ei tehta ja tavaliselt kasutatakse sõna "juhtimine", mille all mõeldakse nii haldamist kui eestvedamist, siis USA juhtimisteadlane Warren Bennis peab seda vahetegemist väga oluliseks. Juhtide seas võiksime vahet teha ülemuste (managers) ja eestvedajate või liidrite (leaders) vahel. Muutuvas ja ebapüsivas olukorras, mis maailma ees ootab läheb vaja mitte mänedzere vaid liidreid, nn. tõelisi juhte. Liidrid suudavad enesele allutada ebapüsiva, voolava ja mitmetähendusliku keskkonna, mis mõnikord näib hauduvat meie vastu salaplaane ja mataks meid enese alla kui ülemused või mänedzerid oma alistumisega jätavad talle
I would also like to thank those great practical thinkers on suc- cess who have had such a wonderful influence on me—and on the world—such as Napoleon Hill, Maxwell Maltz, Claude Bristol, David Schwarz, W. Clement Stone, Earl Nightingale, Jim Rohn, Zig Ziglar, Dennis Waitley, and Charlie Jones. Business thinkers such as Peter Drucker, Andrew Grove, Ken Blanchard, Warren Bennis, Tom Peters, Nido Qubein, and Marshall Goldsmith have greatly enriched me with their ideas and insights. I would like to thank my editor, Matthew Holt of John Wiley & Sons, for his unflinching support of this book, and his constant en- couragement over the many months that it has taken to write and edit. Not least, I thank my wonderful wife Barbara and my fabulous
annaabi.ee 
