Viimased on tähtsal kohal organisatsioonis, kuna nendest sõltub ettevõtte maine ja edukus. Võib välja tuua ka firma probleemi, et töötajad ei püsi ühel töökohal üle kahe aasta ning uue inimese otsimine ja välja õpetamine võtab aega. Et kõike seda vältida tuleks juhil rakendada suurepärase motivatsioonisüsteemi, mida on küll mitmeid, kuid just põhilised neist on kõige edukamad. Motivatsioonisüsteemis on kaks erinevat motivaatorit- sisemised ja välised. Sisemised motivaatorid on seotud eelkõige psühholoogilise tasuga, kus töötaja saab rakendada enda teadmisi ja võimeid ning saada tunnustust. Välised motivaatorid on seotud käegakatsutava tasuga, milleks on palk, turvalisus ja töötingimused. Valelikuks arvamuseks on saanud see, et raha ja palk on kõige paremaks motivaatoriks, kuid paljud teavad, et need on lühiajalised. Juhid on unustanud, et tähtis on ka töötaja psühhoogilised aspektid
igapäevastse asjades toime tulevad, sellega seotud toiminguid ei saa üle anda asetäitjale või pühendada sellele mõnikümmend minutit ja siis unustada. Üheks kõige efektiivsekmaks efektiivse juhtimise motivaatoriks on tunnustamine. Kui oleme teinud head tööd ja teeninud tunnustuse, soovime me seda ka saada. Tunnustuseta tunneb inimene end alahinnatuna, tuju langeb, energita ei jätku jne. Ärge kunagi alahinnake tunnustust kui motivaatorit. Uuringud näitavad, et inimesed töötavad tunnuse pärast rohkem kui raha pärast. Kuid tunnustus peaks olema siiras see ei ole meelitamine, vaid siiras kiituse avaldus. Austust saab kõige paremini näidata, koheldes töötajaid kui profesionaale - rääkida nendega kui profesionaalidega, küsida professionaaalset nõu. Professionaaalse õhkkonna loomisel töötajad tunnevad ja ka vastutavad professionaalsemalt. Kuidas jagada tunnustust
kehtestada või kindlustada, kellel see on õnnestunud juba enda arvates kehtestada. Ehk siis puuduse vähendamine paradoksaalselt toob endaga kaasa tugeva kartuse selle sama puuduse tunde ja selle all kannatamise ees. Madala staatusega käib tavaliselt kaasas materiaalsest küljest vaesus, emotsionaalsest küljest saadavad sellise positsiooniga inimest eiramine ja üleolevad pilgud. Seda võiks vaadelda kui negatiivset motivaatorit tegemaks kõik, et mitte omandada sellist staatust, vaid jõuda kõrgemale - sinna, kus kõik tundub hoopis parem. Inimesed leiavad sellise hirmuga silmitsi seistes end pinge olukorrast, mis sunnib siis kas oma väärtushinnanguid muutma, võtma vastu otsuseid või sooritama kindlaid tegusid. Niisugune hoiak sunnib pühenduma sellistele tegevustele ja asjade tagaajamisele, mis võib-olla eelmistele põlvkondadele polekski üldse pähe tulnud.
motiveerida, midagi tegema, mis aitaks kaasa ja mis oleks piisavalt kutsuv. Selleks paljud firmad korraldavad aegajalt koos veetmise võimalusi (üritusi, suvepäevi, firmapidusid, jõulupidusid) või siis jagavad hoopiski preemiaid. Üheks suurimaks motivaatoriks on olemas edasi arenemisvõimalus, mis on väga tähtis, siis inimene seab endale kõrgemad prioriteedid, tal on millegi poole pürgida. Näide: Paraku pean aga oma kogemustele tuginedes tõdema, et paljud juhid näevad rahas motivaatorit ka nende töötajate puhul, keda motiveerib tõeliselt miski muu. Juhtide valmisolek oma töötajat tundma õppida ei ole just ülemäära kõrge. Meie rahvuslik eripära – individualistlikkus ja keskendumine eeskätt oma vajadustele – ei soodusta liigset avatust. Seetõttu ei teagi sageli juhid oma töötajast rohkem kui seda, et ta oskab hästi Excelit, teeb suurepäraseid presentatsioone ning arendas end mullu enesekindlaks läbirääkijaks.
ja rahulolu olulisusele nii juhtkonna poolt vaadatuna kui töötajatele. Nagu on raske leida kaht täpselt ühesuguse välimuse või iseloomuga inimest, tuleb kasutada ka motiveerimisel erinevaid teid: mis motiveerib üht alluvat, ei pruugi teise jaoks midagi tähendada. Tööandja jaoks oleks väga ahvatlev leida üks ja üldine motivatsiooni allikas, mis mõjuks kõigile inimestele, kuid autori poolt eeltoodud teemade põhjal võib väita, et sellist motivaatorit pole võimalik luua. KASUTATUD KIRJANDUS 1. Aedma, K. (2001). Kas ainult palk paneb tööle ? Director: Aprill/Mai. 2. Eero, A. (2001). Rännak läbi motivatsiooni ajaloo. Ärielu: September. 3. Director, http://director.ee/artikkel/11. (04.02.2011). 4. Vadi, M. (2004). Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus. 5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland. (04.02.2011). 6. Wikipedia, http:// et.wikipedia.org/wiki/Motivatsioon. (04.02.2011). 7
Inimese põhilist staatust määravateks tunnusteks on tema elukutse, amet, haridus, sissetulek, etniline kuuluvus ja sugu. Peremees staatused meie kõige tähtam sotsiaalne staatus, see millega meid ühiskondlikus elus kõige enam identifitseeritakse. Sellel on üldistav sümboolne väärtus. 13. Ebavõrdsuse tekkimise funktsionalistlik teooria Funktisonalistid ebavõrdsus ühiskonnas on paratramatu, vajalik ja kujutab endas võimsat tegevuse motivaatorit. Ühiskond on tasakaalustatud, integreeritud süsteem. Iga ühiskond kujutab püsitavte elementide konfiguratsiooni Iga ühiskond on hästi integreeritud elementide konfiguratsioon Iga ühiskonna element soodustab selle funktisoneerimist Iga ühiskond toetub oma liikmete üksmeelele. Funktionalismi põhipostulaadid stabiilsus ja konfliktitus sattusid vastuollu tegeliku eluga. EBAVÕRDSUSE TEKKIMIST SELETAVAD TEOORIAD 1. FUNKTSIONALISM. E
suuremat vastutust · Motivatsioonipuuduses meeskonnaliikmed suhtuvad ülesannetesse ükskõiksemalt, püüavad vastutust vältida, neil on aklduvus probleeme suureks puhuda · Motivatsioonipuudus on nakkav · Iga käsitlus annab ettekujutuse sellest, miks inimesed nii või teisiti käituvad · Iga käsitlus annab võimaluse analüüsida vaadeldavat käitumist ja rakendada teadlikult toimivat motivaatorit 18. Muudatuste tüübid, omaksvõtmine, põhilised takistajad, vastupanu ja vastuseis muudatustele. Kohandav muutus- muudatused millegi olemasoleva ja töötava arendamiseks (tootearendus, uus palgapoliitika, tööaja ülevaatamine klienditeeninduse arendamiseks, personaliprogrammi arendus). Innovatiivne muutus- üleminek millelegi uuele (programmile, süsteemile, metoodikale,
Funktsionalistid usuvad, et kihistumisprotsessid toodavad talentide hierarhia ehk nende inimeste valitsemise, kellel on paremad võimed või kes on seda ise kõige rohkem väärt. Seda nimetatakse meritokraatiaks. Kui ühiskonnas on kõrgeimad positsioonid hõivanud valged meessoost kodanikud, siis on see sellepärast nii, et neil on paremad võimed ja oskused. Funktsionalistlikust seisukohast on mõningane ebavõrdsus ühiskonnas vajalik, paratamatu ja kujutab endast võimsat tegevuse motivaatorit. 19.1.9. Melvin Tumini kriitika: kui motiveerida tasuga kõige andekamaid, kas see on siiski piisav neile, et asuda soovitud positsioonidele motiveerimise aluseks ei pea olema alati tasu, vaid ka rõõm tööst endast Funktionalism õigustab ebavõrdsust, sest on olemas väärtused, mida kõik aktsepteerivad. Eksisteerib konsensus funktsioonide tähtsuse osas. Kriitika: milline funktsioon siis ikkagi on tähtsam kui teine, kuidas mõõta
annaabi.ee 
