Sissejuhatus: Referaadis on kirjutatud kolmest juhtimisteoreetikust, Douglas McGregorist, Abraham Maslowst ja David McClellandist. Nad kik seadsid esikohale inimeste rahulolu organisatsioonis. Maslow on tuntud oma vajaduste pramiidi poolest , McGregor teooria X ja teooria Y poolest ning McClelland oma vajadusteteooria poolest. Referaadi alguses on kirjutatud nende juhtimisteoreetikute elulugudest ning seejrel on tutvustatud nende teooriaid, mille poolest nad tuntud on. Lpetuseks on vrdlus kolme teoreetiku teooriate phjal. Eesmrk on leida sarnasusi ning erinevusi valitud motivatsiooniteooriates. Materjali otsin peamiselt internetist, kuid kindlasti peab vga palju inglise keelest tlkima. Lisaks tuleb lugeda ka raamatuid antud teemal. Enne kirjutama asumist olen juba tutvunud internetis oleva materjaliga, seega on mul juba mingi ettekujutus olemas, milline peaks minu referaat tulema. Philisteks probleemideks vivad kujuneda materjali puudu...
loeng) Liina Puusepp mõjutamisele ideede ja konkreetse tegevuse kaudu. Juhil peab olema ideid ja visioon organisatsiooni tulevikust, siis võib temast saada ka liider. Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks, ei suuda tippjuhid olla enam kursis nendes toimuvaga. Suure populaarsuse saavutasid USA-s ja Euroopas lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad eestvedamis- ja juhtimisteoreetikud (juhtimiskonsul- tandid) P. Drucker, E. Goldratt, C. Handy, D. Goleman, S. Covey jt. P. Drucker (1985) propageerib juhtimiskeskkonnalt ettevõtluskeskkonnale üleminekut ning eesmärgipärast juhtimist. Ta väidab, et just väikeettevõtetes on võimalik kujundada ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E
loeng) Liina Puusepp mõjutamisele ideede ja konkreetse tegevuse kaudu. Juhil peab olema ideid ja visioon organisatsiooni tulevikust, siis võib temast saada ka liider. Kuna organisatsioonid globaliseeruvad ja muutuvad üha suuremaks, ei suuda tippjuhid olla enam kursis nendes toimuvaga. Suure populaarsuse saavutasid USA-s ja Euroopas lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad eestvedamis- ja juhtimisteoreetikud (juhtimiskonsul- tandid) P. Drucker, E. Goldratt, C. Handy, D. Goleman, S. Covey jt. P. Drucker (1985) propageerib juhtimiskeskkonnalt ettevõtluskeskkonnale üleminekut ning eesmärgipärast juhtimist. Ta väidab, et just väikeettevõtetes on võimalik kujundada ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E
Kultuuri metafoor aitab meil paremini lahti mõtestada organisatsioonilisi muudatusi. Efektiivne muutus sõltub samuti imagote ja väärtuste muutmisest, mis tegevust juhivad. Morgan ütleb, et muutus peab toimuma eelkõige töötajate peades, nende arusaamades (Morgan 1997:148-150). Kultuuri metafoori piiranguna võib käsitleda seda, kõrvalvaatajale pole kõik nähtav ning see, mida nähakse, on tihti pinnapealne ja killustatud pilt, mitte tegelikkus. Kuigi palju juhtimisteoreetikud kujutavad kultuuri kui selgelt defineeritud osadega fenomeni on see siiski suures osas hoomamatu. 1.4 Organisatsioonikultuuri tüübid Organisatsioonikultuuri ja väärtusi sealhulgas võib tüpiseerida Hofstede poolt välja töötatud dimensioonide järgi, milleks on muuhulgas: · Kollektivism-individualism · Võimudistants · Määramatuse vältimine
Töölt puudutakse vähimagi põhjuse korral. Sellest järelduvalt on selge, et organisatsiooni töökeskkond on väga oluline. Inimesed töötavad paremini, kui nad on hästi motiveeritud. Seega peaks organisatsioon rahuldama oma liikmete vajadusi, et tagada enda normaalne funktsioneerimine. (Matt 01.12.2008) Organisatsioon kui organism 6 2. UURINGUD 1960. aastatest alates on juhtimisteoreetikud pööranud tähelepanu töökorraldusele, mis suurendaks nii tööviljakust kui ka headest töötulemustest tulenevat rahulolu ning vähendaks tööluuside arvu ja kaadri voolavust. Oluliseks põhimõtteks sai vajadus ühendada töö inimlikud ja tehnilised aspektid. Sellekohaselt on organisatsioone kõige õigem käsitleda ,,sotsiaal-tehniliste süsteemidena". Tänapäeval on kõikjal maailmas tõestatud, et mis tahes sotsiaalsete süsteemide kujundamises ja juhtimises tuleb silmas
Ärisse sisenemise strateegiad Unikaalse idee esitamine (uue toote või teenuse arendamine) Sarnase toote või teenuse arendamine, kui teha seda paremini Frantsiisi ostmine Olemasoleva toote või teenuse kasutamine Alustava ettevõtte sponsoreerimine Tegutseva ettevõtte omandamine 13 Strateegia olemus Juhtimisteoreetikud defineerinud mitmeti: Strateegia kui plaan (plan) (määratakse ev suundumused ja sammud eesmärkide täitmiseks) Strateegia kui võte v nipp (ploy) (kuidas teha?) Strateegia kui eeskuju v mudel (pattern) Strateegia kui positsioon (position) väliskeskkonnas Strateegia kui perspektiiv (perspective) (tugineb missioonil ja visioonil) Üldisemalt on strateegia valikute tegemine võimaluste maailmas ehk teed ja
infoplahvatusest. Informatsiooni kiire kasvu tõttu saab rääkida infoväsimuse sündroomist või info ülekülluse sündroomist. Esimene sotsiaalteadlane, kes juhtis tähelepanu info üleküllusele, oli Georg Simmel. Info ülekülluse probleemid on olnud uurimisobjektiks mitmete valdkondade teadlastele: sotsioloogid ja politoloogid käsitlevad seda fenomeni globaalses kontekstis; psühholoogid üksikisiku tasandil; juhtimisteoreetikud otsuste vastuvõtuprotsessides. Info ülekülluse probleemid on uurimisobjektiks samuti infoteadlastele. Infoplahvatuse fenomeni ja selle mõju on siiski kõige põhjalikumalt analüüsinud Derek de Solla Price. 8 Infoteaduse esimene ja peamine probleemivaldkond millele üritati lahendusi leida, oli infoüleküllus või infouputus. Infoteadlased nägid tehnoloogia kui vahendit sellest
Ettevõtte edukuse paradigma muutustest annab ülevaate tabel 1. Tabel 1. Ettevõtte edukuse uus ja vana paradigma (Ashkenas et al., 2002). Vanad edutegurid Uued edutegurid Organisatsiooni suurus Kiirus Rollide selgus Paindlikkus Spetsialiseerumine Integreerimine Kontroll Innovatsioon Lähtudes vanadest edufaktoritest pidasid juhid ja juhtimisteoreetikud efektiivsuse ja edu saavutamisel olulisimaks õige organisatsioonistruktuuri valikut. Diskuteeriti järgmiste küsimuste üle: Mitut juhtimistasandit organisatsioon vajab? Milline võim/kontrolli määr jmt. peaks erinevate tasandite juhtidel olema? Milline on parim tasakaal juhtimise tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse vahel? Millised peaksid olema tööjaotuse põhimõtted ja vastavad palgatasemed? 56
See on pideva muutumise subjekt, mistõttu veel eile kehtinud eeldused võivad silmapilkselt muutuda kehtetuks või isegi täiesti ekslikuks. 320 Praegusel ajal on tavaks rääkida meeskonnast kui ainuõigest organisatsioonist, mis sobib iga ülesande lahendamiseks. Alates organisatsioonilise mõtlemise algusaegadest 20. sajandi hakul on meeskonnatöö ainuõigeks tunnistamine põhilisi eeldusi, mida valdavalt jagavad kõik jagavad kõik juhtimisteoreetikud ja enamus praktikutest. Mõeldakse, et on olemas, või vähemalt peab olema üks ainuõige organisatsioon. Ja kõige olulisem ei ole mitte see, kas ,,meeskond" on tõest õige vastus (senini ei ole selle kohta just eriti palju tõendeid), vaid see, et põhiline eeldus ühest ja ainuõigest organisatsioonist enam ei kehti. Juhtimise kui teaduse jaoks on põhilised eeldused seega kõige olulisemad. Ning veelgi olulisem on põhieelduste muutumine.321
annaabi.ee 
