Organisatsiooni muutmine Esimese sammuna kogutakse maksimaalselt infot organisatsioonis toimuvate arengute kohta, kaasatakse ka väliskonsultante. Järgneb loominguline protsess, milles töötatakse välja uued lahendused eesseisvatele probleemidele. Tuleb genereerida ideid aga ka saavutada nende aksepteerimine ja elluviimine. Et asi nii läheks vajab organisastioon nelja laadi inimesi: · väljamõtlejaid, ideede genereerijaid, kes muudatused välja mõtlevad, · võitlejaid, kes aktiivselt propageerivad uuendusi, · sponsoreid, kes ütlevad jah tippjuhtkonna poolt, · kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad. Muudatuste teostamisel on olulisim ja vältimatu samm ületada töötajate vastuseis. Taktikad, mida juhid saavad selleks kasutada: · töötajatega suhtlemine ja neile treeningute korraldamine, · töötajate kaasamine muudatuste kavandamisse, · koostööläbiääkimised,
kinnistamine Esimesed kaks on kõige kriitilisemad. Vältimatuks sammuks sammuks kestvate organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on vastuseisu ületamine. Selleks tuleb kindlaks teha vastuseisu põhjused ja valida siis sobiv strateegia. Oluline on muudatuste hädavajalikkus kõigile org-i töötajatele selgeks teha. 48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi: 1. Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja 2. Tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust 3. Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt 4. Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad 49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Kuna esinevad nii muututi toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu. Põhjused:
tegutseda pikema ajavahemiku jooksul.Tavaliselt on firmal uuringute ja arendusosakonnad, kus tegeletakse olemasolevate toodete arendamise ja uute toodete leidmisega. Ideed võivad tulla nii sellest osakonnast kui ka väljaspoolt. N: Ford otsis ka kulude vähendamiseks ja autode kvaliteedi tõstmiseks ideid kõigilt oma töötajatelt, hakates maksma lisatasu kulude piiramise soovituste eest ning selliste ideede genereerijaid kaasama uute projektide leidmisesse. TASUVUSAEG Tasuvusajaks nimet. aega, mis kulub esialgsest raha väljavoost selle katmiseni raha sissevooga. Kuna see kriteerium mõõdab, kui kiiresti projekt teenib tasa esialgsed kulutused projekti käivitamiseks, kasutatakse tasuvusaja puhul rahavoogusid, mis mõõdavad tulude ajastatust, ignoreerides seejuures raha ajaldatud väärtust- rahavooge ei diskonteerita tagasi käesolevasse ajamomenti.
Esimesed kaks on kõige kriitilisemad. Vältimatuks sammuks sammuks kestvate organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on vastuseisu ületamine. Selleks tuleb kindlaks teha vastuseisu põhjused ja valida siis sobiv strateegia. Oluline on muudatuste hädavajalikkus kõigile org-i töötajatele selgeks teha. 61. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi: 1. Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja 2. Tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust 3. Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt 4. Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad 62. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused. Sõnastage eluline/praktiline näide. Kuna esinevad nii toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu. Põhjused: isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiizi, palka võisoodustusi
Kavandatud muutus selle puhul esinevad mingid tunnusmärgid, et midagi peab ette võtma ja ära tegema. Kavandamata muutus tekib mingil põhjusel, ilma et keegi oleks ettevõttes selle algatanud või seda toetanud. Muutuse ilmnemisel on oluline kiiresti tegutseda, selleks et vähendada ebasoodsaid tagajärgi või suurenada kasu. Muutuste edukaks elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi: · ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja · tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust · sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt · kriitikuid, kes näitavad kätte ideede nõrgad kohad Muutustele vastuseisu ületamiseks on 6 strateegiat: · töötajatega suhtlemine ja koolituse korraldamine · töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi · töötajate toetamine · läbirääkimised koostöö saavutamiseks · manipuleerimine
Optimaalne tase 16. Millised on muudatuste läbiviimise protsessi peamised etapid? Muudatuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine Muutuste ees seisvate takistuste kindlakstegemine ja ületamine Muutuste eeluviimine Toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine 17. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatused välja Tsempione, kes propageerivad uuenduste elluviimise vajalikkust Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad. 18. Mis põhjustavad stressi organisatsioonis? Ülesande nõuded kiired otsused, kriitilised otsused. vähene info otsustamiseks.
Toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine 6 strateegiat muudatuste vastuseisu ületamiseks (Kotter ja Schlesinger, 1979) 1. Töötajatega suhtlemine ja koolituste korraldamine 2. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi 3. Töötajate toetamine 4. Läbirääkimised koostöö saavutamiseks 5.Manipuleerimine 6.Juhtkonna formaalse võimu kasutamine Muutuste elluviijad Vajalik nelja tüüpi inimesi: 1.Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatusi välja 2.Tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust 3.Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt 4.Kriitikud, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad MOTIVEERIMINE Motiveerimine kui juhtimisfunktsiooninimeste jõuimpulsside ettevõtte eesmärkide poole suunamise protsess. Motiveerimiseks vajalik teada? Hea juht peab tundma inimese käitumise:
lõhe. 96 Kavandamata muutus tekib mingil põhjusel, ilma et keegi oleks ettevõttes selle algatanud või seda toetanud. Muutuse ilmnemisel on oluline kiiresti tegutseda, selleks et vähendada ebasoodsaid tagajärgi või suurendada kasu. Muutuste edukaks elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi (Alas, 2004): ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja; tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust; sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt; kriitikuid, kes näitavad kätte ideede nõrgad kohad. 11.2. Muutmiskäik Joonis 62. Muutmiskäik (Üksvärav, 2004) Muutuste läbiviimise protsess koosneb neljast üksteisele järgnevast sammust (Alas, 2004): muutuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine;
annaabi.ee 
