teadlikus on tõusnud seoses efektiivse delegeerimisega. Delegeerimine-juhi tõhus abimees?4 2. TEOREETILINE TAUST Töö eesmärgiks oli tõsta tulevaste potensiaalsete juhtide teadlikust, seepärast tuleb lahti seletada, mis asi on delegeerimine, kuidas delegeerida, nii et see oleks kasulik ja efektiivne ning milles seisneb delegeerimise kasulikkus. Samuti ka seletatakse, miks ei delegeerita. a. Delegeerimise mõiste Delegeerimine on juhi tööülesannete osaline siirdamine alluvale täitmiseks, seda saab teha juhtimise igas tsüklis nii planeerimises, organiseerimises, motiveerimises kui ka kontrollimises(Teichmann, M. 28.02.09). Delegeerimine ei tähenda ebameeldiva üleande teiste kaela lükkamist. Siiski kasutab suur hulk juhte ainult ebameeldivate või tüütute üleannete delegeerimist(Kahn A, 19.03.09).
Kleindi rahulolu tagatakse kui klienti ümbritseb positiivne õhkkond ja meeldiv esmamulje , teenindatakse õigesti juba esimesel korral ning teenindatakse määratud ajal. Teenindaja peab olema alati saabuva kliendi jaoks olemas olema. Teenindaja ei tohi välja näidata oma negatiivseid emotsioone .Peab kõiki kliente võrdselt hästi kohtlema. Tööülesandeid täites ei tohi jätta kliendile muljet, et talle tehakse eriline teene. Klienti ei tohi jooksutata ega talle delegeerita oma ülesandeid Kliendi ja teenindaja esmakohtumine Teenindaja ja kliendi esmakontakti vahel tuleb klienti tervitada , pühendada kogu tähelepanu klliendile Pakkuda teenuseid ning tuvastada kliendi vajadusi ja luua valikuid. Tuleb hoida õige teeninduslik hoiak teenindusprotsessi lõpuni. Kliendi heaolu tagamiseks on vajalikud ka õiged suhtlemisoskused . Näiteks: Selge ja täpne eneseväljendusoskus , kuulamisoskus , oskus infot anda ja hankida , oskus luua ja
isiklikud jutud kolleegiga, vestlused ja kohtumised mitteklientidest tuttavatega · Teenindustsoonis ega ka sellest väljapool, kui see on nähtav, teenindaja ei söö, ei joo, ei näri nätsu 36 · Teenindaja ei näita välja oma negatiivseid emotsioone · Kõiki kliente koheldakse võrdselt hästi · Tööülesandeid täites ei jäeta kliendile muljet, et talle tehakse eriline teene · Klienti ei jooksutata ega talle delegeerita oma ülesandeid 37 · Teenindaja ei süüdista ega arvusta klienti · Kliendiga ei vaielda vajadusel informeeritakse uutest faktidest ja vabandatakse · Kliendiga ei võistelda · Kliendile pühendatakse kogu oma tähelepanu 38 · Klient peab tundma, et teda teenindatakse rõõmuga · Kontakt lõpetatakse positiivses võtmes kliendi tunnustamine/tänamine, head soovid
· Teenindaja ei näita välja oma negatiivseid · Teenindaja ei süüdista ega arvusta klienti emotsioone · Kliendiga ei vaielda vajadusel · Kõiki kliente koheldakse võrdselt hästi informeeritakse uutest faktidest ja · Tööülesandeid täites ei jäeta kliendile vabandatakse muljet, et talle tehakse eriline teene · Kliendiga ei võistelda · Klienti ei jooksutata ega talle delegeerita · Kliendile pühendatakse kogu oma oma ülesandeid tähelepanu 37 38 Positiivse esmamulje loomine · Klient peab tundma, et teda teenindatakse · Asukoht kergesti leitav, selged rõõmuga sildid/viidad
isiklikud jutud kolleegiga, vestlused ja kohtumised mitteklientidest tuttavatega · Teenindustsoonis ega ka sellest väljapool, kui see on nähtav, teenindaja ei söö, ei joo, ei näri nätsu 36 · Teenindaja ei näita välja oma negatiivseid emotsioone · Kõiki kliente koheldakse võrdselt hästi · Tööülesandeid täites ei jäeta kliendile muljet, et talle tehakse eriline teene · Klienti ei jooksutata ega talle delegeerita oma ülesandeid 37 · Teenindaja ei süüdista ega arvusta klienti · Kliendiga ei vaielda vajadusel informeeritakse uutest faktidest ja vabandatakse · Kliendiga ei võistelda · Kliendile pühendatakse kogu oma tähelepanu 38 · Klient peab tundma, et teda teenindatakse rõõmuga · Kontakt lõpetatakse positiivses võtmes kliendi tunnustamine/tänamine, head soovid
● Eesmärgid järgmiseks perioodiks ● Töötaja seisukoht HINNANGUVESTLUS Eesmärgid ● Seotud hindamise eesmärkidega Ajakava (valmistumine) ● Eelinfo, materjalide ettevalmistamine, kohtumise kokkulepped, läbiviimise tingimused Protseduur ● Õhkkonna loomine, rohkem räägib töötaja, hindaja ei ole psühholoogi ega sotsiaaltöötaja rollis, hindamist ei delegeerita Sisu ● Põhirõhk on suunatud tulevikku, tähelepanu sooritusele, mitte isikule, varasemaid probleeme uuesti ei arutata, kokkuvõte ja uued plaanid 15 Tulemused ● Dokumenteeritakse ja need on aluseks järgmise perioodi hinnangule Hinnanguvestluse ülesanded: ● Kajastada saavutatud töötulemusi;
-Täpsed kriteeriumid -Hea tava on jätta sisse ka võimalus töötajale oma seisukoha kirjeldamiseks. HINNANGUVESTLUS *Eesmärgid miks me seda vestlust läbi viime, kuhu tahame jõuda? *Ajakava tuleb kokku leppida. Vestlus võiks kesta (kui toimub kord aastas) 1,5-2h. *Protseduur juht peaks olema hästi koolitatud. Nii juht kui hinnatav peaksid rääkima, 50-50. Hindaja on hindaja, ei hakka lahendama töötaja isiklikke probleeme. Hindamist ei delegeerita, see on vaid juhi ülesanne. *Sisu hindamise põhirõhk on tulevikul. Mineviku kogemust kasutame parema tuleviku jaoks. *Tulemused dokumenteeritakse, aluseks järgmise perioodi hinnangule. Hindaja isikust tulenevad vead -Osaline tajumine peegeldame osa sooritust -Info pakkimine arvame, et teatud oskused ja omadused käivad koos -Ebakindlus tüüpilised ettevalmistuseta, algajad hindajad. Fookus võib minna sellele, et ebakindlus ei paistaks välja.
Tuleb ergutada käitumist erinevate kaasamismoodustega. 3. Seosed planeerimise, ressursijaotuse ja aastaeelarvetega Strateegilised plaanid seostatakse jooksvalt eelarvesihtidega ja kuludega. 4. Tagasiside ja strateegiline õppimine Viiakse läbi tegevusanalüüs ja hinnatakse näitajaid ja pikemaajalisi suundumusi. TTK vead Struktuurivead kui näitajad on vaid minevikulised Korralduslikud vead ei delegeerita ettevalmistust keskastme juhtidele, ei saa matkida teisi ettevõtteid Soov saavutada liigset täiuslikkust kohe protsess lükkub edasi ja takerdub TTK-l põhineva uue juhtimise rakendamisel on vaja: Eestvedajaid juhte Vastutav juht strateegilise juhtimissüsteemi vedamise eest. ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME Konkurentsisituatsiooni mõjutab: (M Porteri järgi) Tegevusharu struktuur (firmade fragmenteeritus - domineerivus) Nõudlus
teenistujad tohivad tegeleda kohaliku poliitikaga (so riigiorganid on depolitiseeritud). Kui riigiteenistuja osutub valituks, peab ta lahkuma kompensatsioonita. Iiri poliitiline süsteem on inimesekeskne - parlamendisaadikud jälgivad valijaskonna pisimaidki probleeme, seetóttu nende ja riigiteenistujate vahel on otsene kontakt. Eriti tähelepanelikud on opositsioonisaadikud. Iiri haldussüsteem on ülimalt hierarhiline, otsustamisóigust ei delegeerita madalamatele tasemetele. Kórgemad riigiametnikud on üle koormatud üksikasjadega ning neil on vähe aega sisuliste probleemidega tegelemiseks. See tingis poliitiliste ja täidesaatvate ametikohtade lahususe, otsustusóiguse andmise täitevtasandile. Tulemuseks oli sel reformil seni ebaedu (poliitilise opositsiooni tóttu) - parlamendisaadikud vóivad kaotada osa vóimalusi valijate teenindamiseks.
annaabi.ee 
