· Swedbanki eeliseks on innovaatiline lähenemine mille tulemuseks Swedbank mõjutab enda järjest innovaatliste nõudmistega ka teenuse pakkujaid. See annab teenuse pakkujatele võimaluse areneda ja enam oma teenuseid müüa- mis on kasulik mõlemale osapoolele. · Tõsiselt võetakse ka oma konkurente, tehakse pidevat tööd, et olla alati samm eespool oma konkurentidest, et hoida oma kliente ja ligimeelitada uusi. · Parendustegevus peaks toimuma just erinevate laenuteenuste pakkumise osas, kuna pank on hetkel raskustes klientidele liiga kergekäeliselt antud laenude tagasisaamises. Majanduslanguse tõttu on paljud laenukohustuslased jäänud töötuks, mille tulemina ei ole nad suutelised maksma tagasi pangale oma laenumakseid. Ettevõte peaks kindlasti rangemalt suhtuma laenuandmisse, kuna nüüd on tulemuseks makseraskustes ja ilma koduta jäänud kliendid
Ülaltoodud tegurite tõttu ei ole TKHK hotell, võrreldes teiste majutusettevõtetega, nii haavatav ka turismi hooajalisuse osas. Seega õnnestub hotelli majandamise käigus hoida tulud ja kulud tasakaalus ning majutusteeninduse õppebaasi tulem on positiivne. Analüüsides Tartu Kutsehariduskeskust tervikuna jõutakse samasugusele arusaamale, organisatsioon on kasvufaasis. Elu meie ümber on pidevas muutumises, arengud toimuvad kõigis eluvaldkondades. Sellepärast toimub õppeasutuses pidev parendustegevus, taas vaadatakse üle ja kohandatakse tegevuskavasid, tagasisidet võetakse nii töötajatelt kui klientidelt. Kõik selleks, et kohanduda paremini ühiskonna kasvavate nõudmistega. 3.2. Boston Consulting Group´i portfelli maatriks Bostoni konsultatsioonigrupi poolt loodud maatriks väljendab toote/teenuse elutsükli turuosa ja selle tasuvuse seost. Tartu Kutsehariduskeskuses on palju erinevaid erinevaid teenuseid, mida Bostoni maatriksis väljatoodud omaduste järgi kategoriseerida (vt
referaadis kokku võetud. Rakendusalad on tootmine, läbilaskepõhine raamatupidamine, kriitilise ahela projektijuhtimine, levitamine, ühendatud raknedused müük ja turundus, strateegiline juhtimine ning üldine juhtimisoskuste arendamine. Piirangute teooria eeldab, et igal süsteemil on eesmärk, iga süsteem peab parandama oma tegevust, juhid püüavad pidevalt tegevust parandada, süsteemi tulemuse kasvatamist takistab mingisugune piirang ja iga parendustegevus peab olema suunatud piirangule. Majandusorganisatsioonidel on viit liiki piiranguid need on võimsus ja math, aeg, turg, tegevuspoliitikad ja inimfaktor. Kõiksugu erinevad juhtimisprobleemid on põhjustatud vastuolust osa ja terviku vahel. Piirangute määratlemiseks pakub teooria lihtsalt 23 viiesammulist süsteemi, kus määratletakse piirangud. Süsteemi piirangute määramine,
Enne lahendamist peab probleemi teadma Muuta on mõtet põhjust, mitte tagajärge Maailmas endas ei ole vastuolusid, need tekivad meie ekslikest eeldustest Piirangute teooria eeldab, et • Igal süsteemil on eesmärk • Iga süsteem peab parandama oma tegevust • Juhtidelt eeldatakse pidevat püüdu parendusele • Süsteemi tulemuse (eesmärgiühikute) kasvatamist takistab mingisugune piirang • Iga parendustegevus peab olema suunatud piirangule Majandusorganisatsioonidel on viis liiki piiranguid • VÕIMSUS, MAHT (Capacity, resource) • AEG • TURG • TEGEVUSPOLIITIKAD • INIMFAKTOR (HOIAKUD JA KÄITUMINE) Juhtimisprobleemid on põhjustatud vastuolust osa ja terviku vahel. Valed eeldused juhtimises on: Terviku paranemine on osade paranemiste summa Otsuseid tuleb vastu võtta vastavalt osade lokaalsele efektile Strateegiline juhtimine.
See võib olla nii sisene kui ka väline. Piiranguteooria väidab: 1. Juhtimine peab lähtuma terviku huvidest 2. Enne lahendamist tuleb teada, milles probleem üldse seisneb 3. Paljud probleemid on omavahel põhjus-tagajärg-seosega seotud 4. Tagajärgi pole mõtet muuta, kui algpõhjust ei muuda 5. Sageli vastuolusid tegelikult ei esine, enamus vastuolusid tekivad meie enda vigastest eeldustest. 6. Igal süsteemil on eesmärk 7. Iga parendustegevus peab keskenduma piirangule, mis takistab tulemuse kasvu Piiranguteoooria 3 mõõdikut: Üldeesmärk on kasum, täpsemalt kolm komponenti: netokasum, investeeringu tasuvus ja rahavood. Järgmise tasandi mõõdikud (3): • Väljalase (throughput) – määr, millega süsteem genereerib raha müügi kaudu, müügikäive-muutuvkulud • Laoseis (inventory) – raha, mille süsteem on investeerinud nende asjade
Samuti tuleb töötajatele selgitada, et informatsiooni liikumises(edastamises) organisatsioonis on vastutavad kõik. III. Etapp: Kvaliteedisüsteemi parendamine. Analüüsitakse võimalikke parendatavaid ülesandeid, määratakse nende järjekord ja hakatakse konkreetseid meetmeid ellu viima. Oluline on ka organisatsiooni informeerimine saavutatust ja tekkivatest probleemidest, sest parendustegevus on pidev protsess ja eeldab meeskonnatööd ja kõigi üksikute liikmete pühendumist. IV. Etapp: Kvaliteedisüsteemi töös hoidmine. See eeldab, et organisatsioonis on määratud kvaliteedisüsteemi toimimise eest vastutav isik (kvaliteedijuht). Toodangu kvaliteedi eest vastutavad töödejuhid/tootmisjuhid. Kvaliteedijuht Kvaliteedijuht on ametiisik, kes on kvaliteedisüsteemi omanik (peremees). Tema vastutus peaks hõlmama vähemalt järgmisi protsesse:
tulemuslikkust – sellest on pikemalt juttu kuueteistkümnendas peatükis. Kuluarvestus on oluline kõikide logistikatoimingute puhul, kuna ilma logistikatoimingute ja kogu logistikaprotsessi kulude taset teadmata on ettevõttes võimatu mistahes parendustegevus logistika ja tarneahela juhtimise valdkondades. 7 Äritegevus ja logistikatoimingud ettevõttes ja tarneahela liikmete vahel oleksid mõeldama-
annaabi.ee 
