Mõjuteguritena on olulised staabi kvaliteet (isikuline koosseis), ülesannete liik, ettevõtte suurus, juhtimisaste, koostöö staapide ja liinikohtade vahel. 12) Mis iseloomustab divisjoniorganisatsiooni? Kogu ettevõtte liigendamine eri divisjonideks. Ühed või ühetaolised objektid (tooted või tootegrupid) võetakse kokku ülesannete valdkondadeks, mida juhitakse kui iseseisvaid divisjone. Divisjonijuhid saavad suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle; divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. 13) Mis iseloomustab maatriksorganisatsiooni? mitmeliiniorganisatsioon, millele on iseloomulik spetsialiseerumine dimensioonide järgi, s.t. kohtade moodustamine toimub
25 volinikku Volinik Voliniku kabinet 610 liiget Peadirektoraat Peadirektor Direktoraadid Direktorid Divisjonid divisjonijuhid Spetsialistid 610 igas divisjonis Euroopa Komisjon Poliitikad Välissuhted Sisemised Põllumajandus teenistused Konkurents Arengukoostöö Eelarve Majandus ja rahandus Laienemine Poliitikanõunike grupp Haridus ja kultuur EuropeAidKoostööamet Informaatika
Divisjoniorganisatsioonile on iseloomulik kogu ettevõtte liigendamine eri divisjonideks. Divisjoniorganisatsiooni on nimetatud ka tootele orienteeritud organisatsiooni edasi- arendatud variandiks (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127). Ühed või ühetaolised objektid (tooted või tootegrupid) võetakse kokku ülesannete valdkondadeks, mida juhitakse kui autonoomseid divisjone. Divisjoniorganisatsioonil on kolm iseloomulikku joont (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127): · divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle; · divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. · divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Otsustuskompetentsi delegeerimise intensiivsuse ja vastutuse ulatuse järgi eristatakse järgmisi divisjoniorganisatsioone:
Divisjoniorganisatsioonile on iseloomulik kogu ettevõtte liigendamine eri divisjonideks. Divisjoniorganisatsiooni on nimetatud ka tootele orienteeritud organisatsiooni edasi-arendatud variandiks (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127). Ühed või ühetaolised objektid (tooted või tootegrupid) võetakse kokku ülesannete valdkondadeks, mida juhitakse kui autonoomseid divisjone. Divisjoniorganisatsioonil on kolm iseloomulikku joont (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127): · divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle; · divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. · divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Otsustuskompetentsi delegeerimise intensiivsuse ja vastutuse ulatuse järgi eristatakse järgmisi divisjoniorganisatsioone:
Puudused: 1. Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead) 2. Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks 3. Staap kui võim ilm vastutuseta 4. Staap kui liini konkurent 5. Staabitöötajate praktikakaugus 25. Divisjoniorganisatsioon Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: · objekti- või regiooniprintsiibi alusel, · üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3. Divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Struktuuritüübi valiku mõjutegurid: · Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus, · Kasutatav juhtimisstiil, · Ettevõtte suurus,
Puudused: 1. Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead) 2. Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks 3. Staap kui võim ilm vastutuseta 4. Staap kui liini konkurent 5. Staabitöötajate praktikakaugus 25. Divisjoniorganisatsioon Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: objekti- või regiooniprintsiibi alusel, üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3. Divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Struktuuritüübi valiku mõjutegurid: Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus, Kasutatav juhtimisstiil,
Puudused: · Staap kui org. alternatiiv (nn. vesipead), · Staap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks, · Staap kui võim ilm vastutuseta, · Staap kui liini konkurent, · Staabitöötajate praktikakaugus. Divisjoniorganisatsiooni puhul on kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: · objekti- või regiooniprintsiibi alusel, · üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures. Iseloomulikud jooned: 1. Divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle. 2. Divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. 3. Divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Struktuuritüübi valiku mõjutegurid: · Tootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus,
annaabi.ee 
