Uus juht Situatsioonülesanne 1. Missugust organisatsioonilise käitumise mudelit kasutas Väli ja missugune organisatsioonikliima oli selle tunnuseks? Väli kasutas autokraatse käitumise mudelit, ta andis igale osakonnale korralduse kärpida eelarvet 5% võrra, suurendada toodangu väljalaset 10% võrra. Nõudis uusi aruandeid ja jälgis tööoperatsioone. Vallandas 3 brigadiri, kes ei tulnud toime oma toodanguplaanide täitmisega. Selle tulemuseks olu märkimisväärsed tulemused. Tõusis tööviljakus 7% võrra ja viie kuuga oli vabrik eelarves. 2. Miks langes tootlikkus Väli lahkumise järel?
Kui alluvad ei toimi visiooni kohaselt, mis on juhi peas, vaid lähtuvad oma arusaamadest, siis peetakse seda valeks. Nii kujuneb alluval hirm teha vigu. Juht piirab seega oma olekuga alluvate tööalast vaimset potentsiaali. Mida rohkem juht takistab alluvate tööd, seda ebakindlamad on alluvad ning juht saab oma väitele kinnitust – alluvad on saamatud ja ebakompetentsed. (Juhi heade ideede raamat 2004, lk 39) Autokraatse/autoritaarse juhi alluvusse sobivad hästi sellised töötajad, kes ei taha ise otsustada, vastutada, mõelda ning selleks on vähe loovust ja inspiratsiooni. Sellistel alluvatel sobib töötada kitsastes raamides ja kindlate reeglite maailmas. See tekitab neis turvatunde, kuna juht võtab vastutuse raske koorma enda kanda. (Juhi heade ideede raamat 2004, lk 39) Passiivne juht käsitleb töötajaid indiviididena ja motiveerib neid läbi vabaduse, sekkudes
· Talupoegadele naturaalmaksud · Vabakaubandus siseriigis · Eraettevõtluse ja väliskaubanduse lubamine · Väliskaubandus, suurtööstus ja suurehitused jäävad endiselt riigi omandisse. · 1923.aastaks taastus teravilja eksport Sisepoliitikas · 1921.a. parteisisese opositsiooni keelustamine; · 1922.a. NSVL moodustamine; · 1925.a. Trotski tagandamine; · 1924-1925 sõjaväereform: 5,5 miljonilt vähendati 0,6 miljonile; · 1929.a. Stalini autokraatse diktatuuri algus · 1929.a. "troikad" (kohalik parteisekretär +täitevkomitee esimees+ julgeolekuülem) = kohtuväline karistussüsteem Sõjaväereform? · Moodustati territoriaalsed miilitsaüksused, kus 5 aasta jooksul said sõjalise väljaõppe piirkonna kutseealised noored. · Soodustati rahvaspordi langevarjuhüpete levikut · Kasvas riigi sõjaline võimsus · 1932.a. maailma esimesed mehhaniseeritud korpused · 1937.a. armees 1,4 miljonit meest
juhtide edu allikaks (Alas 2008, 121). 2.4 Autokraatlik juht Viimaseks juhitüübiks selgus individualistlik autokraat, kui eelnevad juhitüübid olid motiveerivad ja positiivsed, siis selle juhi stiil on pigem negatiivne. Seda juhitüüpi kahtlustati tseistest enam pahatahtlikkuses ja oma huvide eest väljas olemises. Samuti leiti, et ta ajab otseütlemise asemel ümbernurga juttu (Alas 2008, 121). Selliste juhi omadustega seondub ka autokraatlik juhtimine. Autokraatse stiiliga juht delegeerib vähe, koondades enda kätte kogu võimu, vastutuse määrab aga täielikult alluvatele. Autokraat lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt. Juhil on alluvate tegevuse üle suur või täielik kontroll, kuna juht sekkub pea kõikidesse olukordadesse, olgu nad tähtsad või ebaolulised. Autokraatlik juht arvab, et töötajad on laisad, kes püüavad tööst kindlasti kõrvale hiilida, just nagu D. McGregori X ja Y inimese tüübi teoorias,
heakskiiduta. Meeskonnatöö võimaldab soodustada sama ja eri tasandite töötajate suhtlemist, mis aitab muuta organisatsiooni protsesse paindlikumaks. (Merkuljeva, T. ja London, K. 2011) Samas meeskonnatöö tegemist ei saa nimetada probleemide lahendamist organisatsioonis. Kasutades ebaõiget meeskonnatöö rakendamist, suudetakse raisata rohkelt aega ning inimeste närve. Probleemide leidmise asemel kasutatakse meeskonnatööd probleemide vältimiseks ning autokraatse juhtimisstiili varjamiseks. Sellest tuleneb, et meeskonnatööd võib kasutada õigesti ja valesti. Seega tuleb tugineda meeskonnatöö kogemustele ning õigetele juhtimisreeglitele. Meeskonna juhtimise jaoks on olemas kindlad põhimõtted (vt. Lisa 1 ja Lisa 2). Näiteks meeskond peab olema suunatud ehk peavad leiduma ühised eesmärgid, väärtused ning motivatsioon. Samuti peab meeskond olema organiseeritud ehk nad peavad suutma ise ennast juhtida ja organiseerida. Paigas peavad olema ka
lepingu, mis on kirjutamata nõusolek tööandja ja töölise vahel (Kotter 1973). See leping koosneb vastastikustest ootustest ning defineerib iga rolli käitumist. (Kreem, 1995, lk 142- 143) Kui rollide ootlused ei leia rahuldamist, siis suht tööandja ja töölise vahel halveneb ning võib tekkida rollikonflikt. Asukoha mõju rollile Uurimused näitavad, et see kuidas isikud paigutavad end gruppidesse ei ole juhuslik (Kelly 1974). Diskussioonigrupis paistab silma, et autokraatse iseloomuga isik paigutab end laua otsa, demokraat kuskile keskele. Asukohad võivad määrata, keda grupis valitakse juhiks. Kui tahame vastastikust või ülema-alama olukorda, siis on loomulik ennast paigutada laua taha nii, et oleks tõke. Sellega sisendame meie-teie vahe tegemist. Näiteks on traditsiooniliselt õpetaja ja õpilaste asukohad säärased, et õpetaja on ruumi ühes otsas laua taga ja õpilased tooliridades tema ees
Palvernduri autoriteet tusis ja ta vis olla vahemeheks tliksimuste lahendamisel. Samuti vis palvernnaku teha Jeruusalemma, kuid kmme sinna minekut vrdus he Meka palvernnakuga. Muud riitused olid kik samad mis Mekas. Mu'awiya esimeseks tegevuseks peale vimu kindlustamist oli administratiivse korra muutmine islami riigis. Riik jagati provintsideks, mida hakkasid juhtima kubernerid. Ka leiti, et iga inimese parim koht on armees ja eelkige suunati sinna nomaadsed himud. Tema poeg Yazid jtkas autokraatse monarhia edasiarendamist. Kuigi isa oli suutnud iiidid purustada, olid viimased endid jlle koondanud, seekord Ali vanima poja Husaini mju alla. Husain oli suutnud vallutatud Prsia aladel levitada legendi, et Ali oli abiellunud vallutatud Sassanite impeeriumi valitseja ttrega. 661. a Karbala lahingus iiidid purustati, toimus lplik iiitide ja sunniitide eraldumine. Husain vastandas iiidid sunniitidele, leiti, et islami juht saab
Heaoluprogrammid võimaldavad mitmesuguseid töö- ja vaba ajaga seotud soodustusi ja hüvesid. Eeldab organisatsioonis piisavate majandusressursside olemasolu. Makstakse töötajatele mitmesuguseid toetusi, lisaks pööratakse tähelepanu töötajate turvalisusele. Töötajad muutuvad organisatsioonist psühholoogiliselt sõltuvaks, seoses saadavate hüvitistega (majanduslikud, materiaalsed ). Alluvad on valmis passiivseks koostööks, töötulemused pole eriti paremad võrreldes autokraatse mudeliga. Hooldav mudel ei tohi olla ainuke alluvate motiveerimise viis. Toetav mudel- tuleneb hooldavast mudelis, viies saadavad hüved enam sõltuvusse töötaja isiklikust väärtusest. Juhtkond loob õhkkonna, mis soodustab inimeste arengut ja motiveerib neid kasutama oma võimeid organisatsiooni huvides. Juhtkond on pigem eestvedaja kui sundija. Alluvad tunnevad oma osalust ja selle tähtsust organisatsioonis, tuntakse staatuse tõusu on suurem töösoov. Tekib "meie" tunne
annaabi.ee 
