Joonis 1. Koolituse seosed personalijutimisega Uue töötaja täiendkoolituse vajadust hinnatakse toetudes ametijuhendile. Ametijuhendi põhjal saab otsustada, kas konkreetne koolitus on töötaja jaoks tööalane ja tema tööülesannetega seotud või mitte. Katseaja lõpuvestlus aitab hinnata sisseelamisprogrammi tulemuslikkust ja toimunud täiendkoolituse mõju ning vajadusel täpsustada edasist arengut ja koolitusvajadusi. Hilisemad arengu ja tulemusvestlused aitavad hinnata nii koolitusvajadust kui ka toimunud koolituse tulemuslikkust. Sageli on töötajatel oma isiklik nägemus koolitusest ja karjäärist. Levinud arvamuse kohaselt on just avalik teenistus heade koolitusvõimalustega "hüppelauaks". Sellise olukorra vältimiseks on mõistlik teatud juhtudel sõlmida koolituskokkulepe või teadlikult "siduda" tugevaid ja hästi koolitatud töötajaid organisatsiooniga karjääri planeerimise, töö rikastamise, palga ja muude vahendite abil.
kui võimalik. Oma kogemusest tean, kuivõrd tekitab stressi ja langetab motivatsiooni kui juht ei leia aega sind ära kuulata, sest sellisel juhul jääd oma probleemiga üksinda. Ebameeldiv on ka olukord, kus töötaja teeb pakkumise kuidas saab töökorraldust paremaks muuta, aga tööandja ütleb, et see ei ole hea idee ja isegi ei kuula lõppuni. Mina kindlasti väldin selliseid olukordi. Iga töötaja arvamus on minu jaoks tähtis. Igakuiselt toimuvab iga töötajaga eraldi tulemusvestlused, kus arutleme tööprotsesse, plusse ja miinuseid. Alati kiidan töötajat, selle eest et ta on head tööd teinud ja toonud ettevõttele kasumit ning aidanud ettevõtte eesmärgi saavutada. Samuti arutleme, mis võiks teisiti olla ja otsime koos põhjuseid, miks mõned näitajad on langenud. Tähtis on leida tegurit, mis pärsib töötaja arengut. Selleks võib olla nii ebapiisavad teadmised, halvad suhted kolleegidega, motivatsiooni langus ning kindlasti ka isiklikud probleemid
eesmärkidele pühendunud töötaja, kes pakub liidrile entusiastlikku toetust. Enamus inimesi on järgijad, sh. ka juhid täidavad järgija funktsioone. 17. Millised tegurid tagavad tulemusliku delegeerimise? Efektiivse delegeerimise kuldreeglid 1.Põhjalik planeerimine. (Mida? Kes? Vahendid? Volitused? Ajagraafik?) 2. Kontrollmehhanismid. (Millised mehhanismid? Millal ülevaatamised? Millal tulemusvestlused? Tagasiside?) 3. Praktika ja analüüs. (juhendage, arendage suhtlemisoskust, organiseerige edasised delegeerimised) Juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna. Juht peab saavutama, et inimesed tuleksid tema ideedega kaasa, järgneksid talle. Sisuliselt on tegemist mõjutamisega. Ta peab tagama selle, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võib-olla ei meeldigi teha
loovust ja tekitades vastumeelsust ülesannet täita -kui unustatakse enesestmõistetavused nagu: sünnipäevade meelespidamine huvi nende probleemide vastu viisakas huvi nende eraelu vastu -väärilised tänu ja tunnustusavaldused alluvatele Efektiivse delegeerimise kuldreeglid 1.Põhjalik planeerimine. (Mida? Kes? Vahendid? Volitused? Ajagraafik?) 2. Kontrollmehhanismid. (Millised mehhanismid? Millal ülevaatamised? Millal tulemusvestlused? Tagasiside?) 3. Praktika ja analüüs. (juhendage, arendage suhtlemisoskust, organiseerige edasised delegeerimised) Delegeerimise hüved 1. Suurenenud produktiivsus ja efektiivsus. 2. Aja maksimeerimine. 3. Vähemoluliste tööde kõrvaldamine. Edukas delegeerimine võimaldab töötada tulemuste nimel. Põhjused, miks juhtidele ei meeldi anda volitusi alluvatele 1.Veendumus, et juht teeb üht või teist tööd ise paremini 2.Juhtimisvõime puudumine 3
Mida saab personalitöötaja teha personali voolavuse vähendamiseks: * Viige läbi rahulolu uuring, et teada saada töötajate ootusi ja kriitikat * Innustage juhte töötajaid informeerima ja kaasama töötajaid otsustusprotsessidesse * Analüüsige sisekommunikatsiooni tõhusust organisatsioonis, vajadusel fikseerige sisekommunikatsiooni protsess ja rollid info edastamisel töötajatele * Analüüsige töötajatele tagasiside andmise toimimist (arenguvestlused, tulemusvestlused) * Fikseerige selgelt formaalse ja mitteformaalse tunnustamise kord, jälgige kas juhid seda täidavad 21 * Fikseerige töötajatega seotud protseduurid täpselt ja arusaadavalt * Hinnake palgapoliitika konkurentsivõimelisust. F Lugemissoovitus: Krell, E. 5 Ways to Manage High Turnover. HR Magazine, Apr 2012 Fox, A . Drive Turnover Down. HR Magazine, July 2012
esindaja, kes esindab neid otsuste tegemisel tööandja juures. Töötajate otsene osalemine on piiratud ettevõtte suurusega, sest mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on kõiki 62 töötajaid kaasata. Üks põhilisi kaasamise vorme on töötajate kaasamine otsustusprotsessidesse. Otsene (vahetu) kaasamine saab toimuda nt: arenguvestlused, rahulolu-uuring, tulemusvestlused, infokoosolekud jne. Kaudne kaasamine näiteks ametiühingud, töönõukogud, usaldusisikud. 16. Motiveerimine ja mõjutamine, motiveerimise aspektid ja taktikad Motiveerimine on inimest tegutsema ajendavate tegurite teadvustamine ja inimese mõjutamine nende kaudu. Motiveerimise aspektid: LAB-Profiilid- Neuro-lingvistilises programmeerimises (NLP) R. Bailey poolt väljatöötatud LAB Profiilid (Language and Behaviour Profile) metoodika sisaldab
annaabi.ee 
