ajaperioodi jooksul saavutada ning hakkavad tegutsema. Selleks, et tulemusjuhtimine annaks maksimaalse kasu, peab ettevõttes kehtima usaldus töötajate ning tööandja vahel, lisaks ka toimima mõistlik viis probleemide lahendamiseks, arutelud, positiivne ning avatud tagasiside tehtud tööle. 2.Tulemusjuhtimise etappid Tulemusliku juhtimise jaoks on organisatsioonis tähtis info vahetamine ja sisekommunikatsioon. (Virovere 2004) Tulemusjuhtimises rakendatakse mitmesuguseid mudeleid. Tuntuimad mudeleid on kaks. 1) Demingi pideva parandamise mudel, mis on tuntud ka PDCA (plan, do, check, act ehk siis planeeri, tee, kontrolli, korrigeeri) tsüklina. 2) Tulemusjuhtimise 5 faasiline protsess (planeeri, vii täide, hinda, analüüsi ja planeeri uuesti). 3 Mõlemad mudelid on oma olemuselt sarnased, kuid 5 etapilisele mudelil on kontrollimise osa omakorda poolitatud hindamiseks ja hindamise analüüsimiseks.
kohandea väliskeskkonna muutustega, võimaldab läbi tulemustasude töötajaid motiveerida, varustab juhte infoga. Kontrollimisprotsess 1.) Objekti määratlemine 2.) Hindamisaluste määratlemine 3.) Tegeliku seisu hindamine 4.) Kõrvalekallete identifitseerimine 5.) Sobiva käitumisliini valik Mintzberg eristab kahte fundamentaalselt erinevat planeermis- ja kontrollisüsteemi: 1.) Tegevusplaan 2.) Tulemuslikkuse kontroll Tulemusjuhtimises lähtutakse: rahalisest perspektiivist, kliendi perspektiivist, sisemise protsessi perspektiivist, arengu ja õppimise perspektiivist TQM(Total Quality Management) töötajate igapäevane kvaliteedi kontroll, meeskonnatöö, eesmärgi saavutamine ilma takistusteta, õiged tehnikad
ainult organisatsiooni eesmärkidest lähtuva juhtimisega (Winstanley, Stuart-Smith 1996; Hartog et al 2008). 2 TULEMUSJUHTIMISE ETAPPID Käesolevas peatükis vaatleme tulemusjuhtimise protsesse, mis moodustavad ühtse süsteemi ning mida võib vaadelda kui dünaamilist tsüklit mis on vahend organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamiseks selgete sihtide kaudu. Tulemusliku juhtimise jaoks on organisatsioonis tähtis info vahetamine ja sisekommunikatsioon. (Virovere 2004) Tulemusjuhtimises rakendatakse mitmesuguseid mudeleid. Tuntuimad mudeleid on kaks. 1) Demingi pideva parandamise mudel, mis on tuntud ka PDCA (plan, do, check, act ehk siis planeeri, tee, kontrolli, korrigeeri) tsüklina. 2) Tulemusjuhtimise 5 faasiline protsess (planeeri, vii täide, hinda, analüüsi ja planeeri uuesti). Mõlemad mudelid on oma olemuselt sarnased, kuid 5 etapilisele mudelil on kontrollimise osa omakorda poolitatud hindamiseks ja hindamise analüüsimiseks. Joonisel 1
tulemuse (eriti töötaja või üksuse tasandil) kirjeldamine on seetõttu raskendatud. Eelnevat arvesse võttes on eesmärkide kirjeldamisel võimalik välja tuua jaotus, kus valdavalt käsitletakse sihtmärke ning lisaks on sisse toodud ka protsesside keskne lähenemine. Sellekohaselt on ära määratletud ajaperiood, mille jooksul tuleb kokkulepitud tegevusi eelnevalt määratletud kvaliteedinõuete tasemel sooritada. Tulemuslikkuse kõrval teiseks olulise teemavaldkonnaks tulemusjuhtimises on tulemuslikkuse mõõtmine. Mõõdetavuse komponent sisaldub ka juba eesmärgi e tulemuslikkuse enda sõnastuses. Mis viitab asjaolule, et tegemist on ühe keskse teemaga tulemusjuhtimises. Valesti valitud mõõdikud ei peegelda tegelikkust ehk ei selgu tõeselt kas eesmärk on saavutatud või mitte. Samuti on oht, et mõõdik nö küll saavutatakse kui tegelik eesmärk e soovitud tulemus jääb organisatsioonile ikkagi saavutamata. Mida ja kuidas siis ikkagi mõõta?
õpetada ning vajadusel korraldada vajalikku koolitust, mis tagab ka nõuetekohase tegutsemise. 11 Personali arendamine tulemusjuhtimise (Performance Management) rakendamisel Erinevalt kvaliteedijuhtimisele, mis keskendub organisatsioonilistel protsessidel, on tulemusjuhtimise tähelepanu keskmes, nagu selle lähenemise nimestki selgub, organisatsiooni ja iga töötaja töö tulemus. Tulemusjuhtimises peetakse tähtsaimaks kokkulepped tulemuste suhtes ning nende täpne saavutamine. Tulemus peab vastama vastuvõetud kriteeriumitele, tulemused on mõõdetavad. Tulemuste saavutamine mõjutab otseselt ka töö ees saadavat tasu. Kui kokkulepitud tulemus on saavutatud, siis makstakse selle eest kokkulepitud viisil ja määral. See motiveerib ja annab kindlustunde mõlemale poolele juhile ja alluvale¹. Kearney, Richard C. and Evan M. Berman (1999). Public Sector Performance: Management,
tulemuse (eriti töötaja või üksuse tasandil) kirjeldamine on seetõttu raskendatud. Eelnevat arvesse võttes on eesmärkide kirjeldamisel võimalik välja tuua jaotus, kus valdavalt käsitletakse sihtmärke ning lisaks on sisse toodud ka protsesside keskne lähenemine. Sellekohaselt on ära määratletud ajaperiood, mille jooksul tuleb kokkulepitud tegevusi eelnevalt määratletud kvaliteedinõuete tasemel sooritada. Tulemuslikkuse kõrval teiseks olulise teemavaldkonnaks tulemusjuhtimises on tulemuslikkuse mõõtmine. Mõõdetavuse komponent sisaldub ka juba eesmärgi e tulemuslikkuse enda sõnastuses. Mis viitab asjaolule, et tegemist on ühe keskse teemaga tulemusjuhtimises. Valesti valitud mõõdikud ei peegelda tegelikkust ehk ei selgu tõeselt kas eesmärk on saavutatud või mitte. Samuti on oht, et mõõdik nö küll saavutatakse kui tegelik eesmärk e soovitud tulemus jääb organisatsioonile ikkagi saavutamata. Mida ja kuidas siis ikkagi mõõta?
annaabi.ee 
