(5) Organisatsioonikultuur muutub kriisiolukorras (finantskrahh, suure osa klientide kaotus, konkurentide läbimurre) või juhtkonna vahetuse puhul. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. 5. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. 6. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. 7. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. 8. Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt 6) Iseloomusta raudsete isiksuste kultuuri. Too paar näidet esindajatest.
, terviklik, ühendades organisatsiooni üksikosi, liikmete poolt heaks kiidetud, peegeldab tippjuhtkonda, võib olla erineva tugevusega. 22) Mida peaksid tegema juhid, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5) Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt. 23) Kirjelda raudsete isiksuste kultuuri. Too paar näidet esindajatest. See on individualistide kultuur, kus riskitakse pidevalt ja suurel määral ning kus tagasiside tulemustest
olukorda tajuda teisiti. Organisatsioonikultuuri on kergem muuta uues ja väikeses organisatsioonis ning nõrga kultuuri puhul, sest see on järeleandlikum. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. 5. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. 6. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. 7. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. 8. Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt. Tulemused ei järgne otsekohe, sest organisatsioonikultuuri loomine on raske ja pikaajaline protsess. 2) Iseloomusta protsessikultuuri
Uutel tippjuhtidel on oma väärtushinnangud, nad võivad olukorda tajuda teisiti. Organisatsioonikultuuri on kergem muuta uues ja väikeses organisatsioonis ning nõrga kultuuri puhul, sest see on järeleandlikum. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4. Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. 5. Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. 6. Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. 7. Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. 8. Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt. Tulemused ei järgne otsekohe, sest organisatsioonikultuuri loomine on raske ja pikaajaline protsess. 4. Organisatsioonikultuuri erinevad tüübid 1. Raudsete isiksuste kultuur
liikmete poolt heaks kiidetud, peegeldab tippjuhtkonda, võib olla erineva tugevusega. 2) Mida peaksid juhid tegema, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5) Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1 Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2 Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3 Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4 Kavandada sotsialiseerumisprotsessid vastavalt uuendustele. 5 Muuta hüvitussüsteemi, et kiireneks uute väärtuste omaksvõtt. 6 Asendada kirjutamata normid formaalsete reeglite ja juhistega. 7 Muuta allkultuure töötajate ümberpaigutamise teel. 8 Rakendada töötajate osalust ja suurendada nende usaldust, et saavutada üksmeelt. Tulemused ei järgne otsekohe, sest organisatsioonikultuuri loomine on raske ja pikaajaline protsess. 3) Iseloomusta protsessikultuuri. Too paar näidet esindajatest (ametid/valdkonnad).
põhjustas tegijale mingit kulu. Näiteks suurendab täiskasvanu eeskuju tõepoolest jälgiva lapse altruisimi ilmnemise tõenäosust. Lastel, kes väljendavad regulaarselt ja intensiivselt negatiivseid emotsioone, ilmneb vähem empaatiat ja rohkem isiklikku närvilisus, kui nad puutuvad kokku teise inimese stressiga. Temperamendil on oluline roll sellises emotsionaalses reageerimises teiste stressi suhtes, kuid tähtsad on ka perekonna sotsialiseerumisprotsessid. Gruseci jt (2002) arvates on vanema ja lapse suhtes kolm aspekti, mis edendavad prosotsiaalse käitumise internaliseerumist: 1. Vanemad on südamlikud ja hoolitsevad ning kiidavad tingimusteta heaks oma laste tegevused. 2. Lapsel on turvaline kiindumussuhe ja kogeb hooldajaid empaatiliste ja tundlikena. 3. Vanemad on vastutulelikud oma laste mõistlikele soovidele. Noorukiiga
tehnika oli premeerimine. · JÄLGIMISUURIMUSED paljusid sellistele prosotsiaalse käitumise eksperimentaalsetele uurimustele omaseid probleeme saab lahendada, jälgides last loomulikus keskkonnas. Prosotsiaalset käitumist kooli ja perekonnas mõjutavad tegurid · Temperamendil on oluline roll sellises emotsionaalses reageerimises teiste stressi suhtes, kui tähtsad on k perekonna sotsialiseerumisprotsessid. o Lapse õige arusaam vanema sõnumist sagedase ja järjekindla väärtushinnangu väljendamise kaudu vormis, mis on kohane kognitiivsele tasemele. o Selle väärtushinnangu aksepteerimine kogedes, et see on mõistlik ja kohane ning olles valmis sõnumit kuulama, ja omades teatud arusaama enda algtetudtegevustes. · PROSOTSIAALNE KÄITUMINE KOOLIS JA EAKAASLASTE GRUPIS
annaabi.ee 
