Personalijuht peab olema: 1) Juhtkonna huve esindav äriinimene 2) Muutuste kujundaja vastavalt äri vajadustele 3) organisatsioonisisene konsultatnt ja partner allüksuste juhtidele 4) Firma strateegia ja äri planeerija 5) talentide leidja ja juhtija 6) Personalitöö eelarve ja koostaja ja kulude kontrollija 7) inimeste ja organisatsiooni ettevalmistaja muudatusteks 4. Mis on organisatsioonikultuur ja mis on selle peamine eesmärk? Organisatsiooni kultuuri mõju personalijuhtimisele. Organisatsioonikultuuri võib vaadelda kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Annab organisatsiooni liikmetele ühise identiteedi, Toetab kollektiivset pühendumist, Toetab süsteemset stabiilsust, Aitab organisatsiooni liikmetel ümbritsevaga kohanduda, tajuda ümbrust. Organisatsioonikultuur ühtlustab töötajate käitumist, stabiliseerib ettevõtte talitust ning
efektiivsus. Peale selle on vaja arvestada sotsiaalseid vajadusi ning teenida ühiskonda. Selleks, et vastavad punktid oleksid täidetud, peab juht efektiivset personali ligi meelitama, seda säilitama ning organiseerima ja motiveerima. Rahvusvahelised ettevõtted on 21. sajandil väga aktuaalsed seepärast on tähtis saada aimu, kuidas see süsteem toimub. Referaat on koostatud lähtudes Andries J du Plessis'e ülevaatest rahvusvahelisele personalijuhtimisele, kus on välja toodud põhilised juhtimise kirjeldused ja töö eesmärgid. Rahvusvaheline personalijuhtimine (International Human Resources Management) Erinevused tavalisest personalijuhtimisest Äri on samm sammult muutumas õppimiseks, kus töötajad vahetavad teadmisi ja kogemusi ning nüüdseks on see jõudnud rahvusvahelisele tasandile. IHRM eesmärk on arendada ja parandada struktuuri selle tasandi ettevõtetes. Tavalisest tööjõu juhtimisest erineb see kultuuriliste erinevustega
· ollakse lojaalne pigem enda kui organisatsiooni suhtes; · elavneb ametiühinguliikumine; · juhtimine toimub üha enam organisatsioonikultuuri ja väärtussüsteemi vahendusel; · ilmnevad ületöötamine ja tööstress. Personalijuhtimine Eestis (personalijuhtide seas läbiviidud uurimuse alusel) · inimesi ei nähta kui üht olulist ressurssi, mida vajatakse eelkõige selleks, et realiseerida organisatsiooni (majanduslikke) eesmärke; · personalijuhtimisele ei seata mõõdetavaid eesmärke; · suur osa personalitöötajaid ei tea, mida organisatsioon peab saavutama, mistõttu ei oska nad seda arvestada ka oma igapäevatöös; · personalijuhtide tegevus on operatiivset ja korraldavat laadi, mistõttu pole nad arvestatavad partnerid tippjuhtidele; · juhtidel puuduvad teadmised personalijuhtimise alal, samuti ei ole neil selget arusaama personalijuhi rollist ja personalitöö eesmärkidest;
Laiendatakse kõiki funktsioone. Vastuvõetud strateegilised otsused mõjutavad organisatsiooni jõudmist küpsuse faasi. Tunnetatakse personali planeerimise vajadust. Küpsus organisatsioon ja kultuur stabiliseerunud. Arendatakse formaliseeritud plaane ja poliitikat. Personalijuhtimise alased tegevused laienevad, kontrollitakse hoolega kulusid. Langus muutuste tõrjumine, vähendatakse töötajaid, püüeldakse säästlikkuse poole. 9. Organisatsioonikultuuri mõju personalijuhtimisele Organisatsioonikultuur väärtuste, normide, hoiakute kogum, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Määrab milline on õige ja milline vale käitumine. Personalipoliitika ja protseduurid peaks samuti lähtuma organisatsiooni kultuurist. Schuler võttis kasutusele organisatsioonikultuuri mõju hindamiseks Hofstede poolt välja töötatud maailma rahvaste kultuuride mõõtmiseks kasutatavad näitajad: Individualism ja kollektivism mina-meie rõhuasetus.
täitmaks oma liikmekohustusi. Professionaalne ning selgete ja ühtsete ametialaste tunnuste alusel tegutsev avalik teenistus ei ole aga mõeldav kompetentsusel põhineva süsteemi rakendamiseta. Kui avalikult teenistuselt oodatakse erapooletuse, objektiivsuse, demokraatia ja õigusriigi põhimõtete teenimist, tuleb avalikku teenistust arendada kui spetsiifilist riiklikku institutsiooni, mitte käsitada avaliku teenistuse arendamise küsimusi pelgalt personalijuhtimisele keskendunud reeglikogumi võtmes. 3) Avaliku teenistuse sisemise ühtsuse, sidususe ja järjepidevuse säilitamiseks on vaja, et süsteemi horisontaalse juhtimise eest vastutaks selge pädevuse ning piisava võimuga keskne organ. Seeläbi saab tagada ühtsete juhtimisstandardite rakendamise kogu administratsioonis, ametnikukandidaatide võrdsed võimalused avalikku teenistusse astumisel ning avalike teenistujate töötingimuste paketi ja palgakorralduse sisemise õigluse.
Nendeks on: töö analüüs; personali planeerimine; personali värbamine ja valik; personali ja töökohtade hindamine; töö tasustamine / hüvitamine / motiveerimine; personali koolitamine, arendamine ja karjääri planeerimine; töösuhted (suhted tööandjate ja töötajate vahel); sisekommunikatsioon, muudatuste juhtimine; töökaitse- ja tööohutus. Võimalikud valikud personalijuhtimise hindamisel: Hinnangu andmine personalijuhtimisele on üsnagi organisatsioonispetsiifiline. Organisatsiooni tasand: kui arukalt ja efektiivselt inimressurssi üldiselt juhitakse Personalijuhtimise kui funktsiooni toimimise tasand: kui hästi ja efektiivselt töötab funktsionaalne allüksus Meetoditest on kasutusel: Auditid Vastavus strateegiale, plaanidele; indikaatorite hindamine (näit. värbamiskulud ühe värvatava kohta); huvigruppide hinnangud Analüütiline lähenemine; Tasuvusanalüüs; Eksperimendid
annaabi.ee 
