.. · Ei söö seal, kus valmistatakse toitu. · Eelistavad kõigile teistele nõudele keraamilisi sööginõusid. · Kasutavad söögilauda, mis on ümmargune, kaheksanurkne või ovaalne. · Söövad järgmises järjekorras: külmad suupisted, kuumad road, magustoit ja alkohol kogu söömaaja jooksul. · Söövad ainult värskeid toiduaineid ning kaunilt kujundatud roogasid. Esemete tähendus Feng shui järgi · Mündiga kolmejalgne konn. Suure õnne ja finantsedu sümbol. · Hobused. Hobuse kujukest peetakse kuulsuse- ja karjääritsooni jaoks klassikaliseks talismaniks. Eriti hea on kõrgusesse sööstev hobune. · Fööniksid. Fööniksit peetakse Hiinas maagiliseks olendiks, kes on kõikide tiivuliste kaitsja. · Küllusekarikas. Traditsiooniliselt peetakse küllusekarikat Feng Shuis heaolu ja majesteetlikkuse sümboliks. · Elevandid. Hiinas arvatakse, et elevant tõmbab õnne ligi. Eriti hea on ülestõstetud
tulevastele klientidele väärtust loovad ning kuidas oleks vaja tõsta efektiivsust ja suurendada investeeringuid inimestesse, süsteemidesse ja protsessidesse, mis on vajalikud jõudluse suurendamiseks. TTK võimaldab mõõta seda väga olulist panus, mille annavad väärtuse loomisse teadlikud ja motiveeritud töötajad. Kajastades rahaliste näitajate näol tegevuse tulemuslikkust ka lühemas perspektiivis, toob tulemuskaart selgelt välja tegurid, mis on vajalikud pikaajalise finantsedu ja konkurentsivõime saavutamiseks. 5. Kes on meetodi kasutamisesse kaasatud (rollid)? Arhitekt- vastutab TTK esialgse konstrueerimise ja selle juhtimissüsteemiga seostamise eest. Muutuste läbiviija- peaks alluma otse degevdirektorile, kuna tema kanda on kõige kaalukam roll uue juhtimissüsteemi arengu juhtimisel ja selle kahe-või kolmeaastase perioodi vältel, mil ilmenavad tasakaalus tulemuskaardi mõjul valla pääsenud uued juhtimispprotsessid.
juhtimistasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaardi aluseks on põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus-tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti valdkonnad: Finantsperspektiiv- hõlmab strateegiliselt tähtsad finantsnäitajad ja -eesmärgid nagu kasv, kasumlikkus ja riski strateegiad aktsionäri seisukohalt. Peab andma lahenduse küsimusele- kuidas tegutseda, et täita omanike ja investorite ootusi ning saavutada finantsedu. Kliendiperspektiiv- hõlmab turuosa, klientidel rahuolu ja lojaalsust, uute klientide osakaalu, samuti tegureid, mis on klientide rahuolu ja lojaalsuse jaoks eriti olulised, nagu toodete ja teenuste funktsionaalsus, kvaliteet, hind. Leitakse vastus- missugune peab välja nägema klientide silmis, et oma visiooni teoks teha? Protsessiperspektiiv- hõlmavad klientide vajaduste kindlakstegemise ja nendele reageerimist,
Performing- etteaste Adjourning- laialisaatmine 13. Tiimi juhtimisstiilid Juhtimisstiil, mis on ühel ajahetkel tõhus, võib olukorra muutudes osutuda sobimatuks. Juhtimisstiilid võib jagada autokraatlikeks, demokraatlikeks ja liberaalseteks. D. Golemani uuringud näitavad, et juhi juhtimisstiil on otseselt seotud organisatsioonis kujuneva õhkkonnaga. Juhtimisstiilid on otseses sõltuvuses töö atmosfääriga firmas, osakonnas või meeskonnas, siis sellest tulenevalt nendest ka firma finantsedu. D. Goleman on toonud välja 6 juhtimisstiili ja nende mõju organisatsiooni õhkkonnale. Goleman väidab, et juhi käitumisstiil kujuneb kompetentside baasil, mis on tegevuses aktiviseeritud. Mida rohkem emotsionaalse intelligentsuse kompetentse on kasutada, seda paindlikum on inimene oma tegevuses ja seda rohkem stiile ta valdab. Stiile on iseloomustatud järgmiste karakteristikute alusel: stiili nimetus, juhtimisstiil iseloomuliku fraasina, millistel emotsionaalsetel
(areng ülevalt alla aga nooli ei saanud siia panna) 13. Tiimi juhtimisstiilid Juhtimisstiil, mis on ühel ajahetkel tõhus, võib olukorra muutudes osutuda sobimatuks. Juhtimisstiilid võib jagada autokraatlikeks, demokraatlikeks ja liberaalseteks. D. Golemani uuringud näitavad, et juhi juhtimisstiil on otseselt seotud organisatsioonis kujuneva õhkkonnaga. Juhtimisstiilid on otseses sõltuvuses töö atmosfääriga firmas, osakonnas või meeskonnas, siis sellest tulenevalt nendest ka firma finantsedu. D. Goleman on toonud välja 6 juhtimisstiili ja nende mõju organisatsiooni õhkkonnale. Goleman väidab, et juhi käitumisstiil kujuneb kompetentside baasil, mis on tegevuses aktiviseeritud. Mida rohkem emotsionaalse intelligentsuse kompetentse on kasutada, seda paindlikum on inimene oma tegevuses ja seda rohkem stiile ta valdab. Stiile on iseloomustatud järgmiste karakteristikute alusel: stiili nimetus, juhtimisstiil iseloomuliku fraasina, millistel emotsionaalsetel kompetentsidel stiil
võtmekompetentsid organisatsiooni pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, lähtudes organisatsiooni visioonist ja missioonist. TTK abil teisendatakse organisatsiooni visioon, missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks neljas perspektiivis saades vastused alljärgnevatele küsimustele: Finantsperspektiiv kuidas peab tegutsema, et organisatsiooni omanike ja investorite ootusi täita ning finantsedu saavutada? Kliendiperspektiiv missugune peab välja nägema oma klientide silmis, et organisatsiooni visiooni teoks teha? Protsessi perspektiiv missugustes organisatsiooni valdkondades ja sisemistes protsessides peavad tulemused olema hiilgavad, et nii omanikud kui ka kliendid rahul oleksid? Arengu- ja kasvuperspektiiv mil viisil saab arengu- ja kasvupotentsiaali suurendada, et jätkuvalt oma visiooni teostada?
kohustus ning lahutatakse maksude tasumine perioodi jooksul. Pikaajalised laenud, põhikapitali suurus muutuvad vastavalt tegelikule olukorrale (kas laene makstakse tagasi, kas kavandatakse põhikapitali suurendamist), jaotamata kasumi saldo aga sõltub nii perioodi lõpus lisanduvast puhaskasumist kui sellest mahaarvatavatest dividendimaksetest. Koostatud plaanilisi eelarveid kasutatakse ettevõtte finantsedu kontrollimiseks. Eesti tingimustes võiks neid koostada igaks kvartaliks, sest niimoodi saab tegelikke tulemusi pidevalt kavandatuga võrrelda, avastada võimalikud finantsraskused juba nende tekkimise käigus. Kuna paljudel juhtudel on tegemist tõenäosuslike hinnangutega, siis on soovitav probleemi sügavamini tungida ning uurida ettevõtte eduvõimalusi kogu majanduse arengu eri stsenaariumide alusel. 50
teha. Tegelikult on strateegiliste otsuste seisukohalt tähtsad hoopis pöördepunktid, mitte üldised suundumused. Mõnikord aitavad juhtindikaatorid pöördepunkte ette näha. Majandusteadlased on pikka aega uurinud, miks mõned tootmisharud või turud on tulusad ja teised mitte. Tuleb hinnata, kui tulusaks kujuneb üks keskmine firma mingis tootmisharus. Eeldatakse, et firma arendab strateegiat, mis toob üle keskmise kasumit. Kui keskmine kasumi tase selles tootmisharus on madal, on finantsedu saavutada palju raskem kui seal, kus keskmine kasum on kõrge. Tulukuse hindamiseks peame analüüsima tegevusharu struktuuri. Lähtealuseks võtame, et tegevusharu või turu aktiivsust mõõdetakse keskmise firma pikaajalise investeeringu tuluga. Turu-uuringute läbiviimiseks võib kasutada teiseseid(sekundaar-) ja esmaseid (primaar-) andmeid. Andmete hankimine algab alati teoreetilise uuringuga: otsitakse välja teisesed (sekundaarsed) andmed
annaabi.ee 
