Soome kaubanduskontsern Kesko omandas 2001 a Säästumarketi keti ja sai sellega endale väljundi jaekaubandusse. Kui leitakse et minek vertikaalse integratsiooni teed oli viga, siis vea parandamiseks tõmbutakse osadest tegvustest välja ning ostetakse vajalikud tooted või tegevused sisse- ehk tehakse desintegratsiooni Desintegratsioon võib olla põhjendatud kui: Valised spetsialistid teevad midagi paremini või odavamalt Konkreetne tegevus pole oluline konkurentsieelise savutamise ja tuumkompetentside ning oluliste tehniliste oskuste kujundamise seisukohalt Väheneb tehnoloogiliste muutustega ja tarbija käitumise muutumisega seotud risk Suureneb organisatsiooniline paindlikkus, lüheneb tootmistsükkel, kiirenevad otsustused ja vähenevad koordineerimiskulud. Seda , kas läbi diversifitseerimise luuakse aktsionäridele lisaväärtust või ei, on alati raske hinnata ja võrdlused on veidi hüpoteetilised. Langetades otsust konkreetsesse harru
Ostes sisse mitte põhitegevuse alla kuuluvaid tooteid/teenuseid saab ettevõte keskenduda oma põhitegevusele, mitte raisata aega ja ressursse lisatoodetele/-teenustele. Tegeletakse peamise tegevusega, näiteks turundus ja arendus. Ka ei pea muretsema ladustamise pärast, tegutseda saavad ka väiksemad firmad, kellel ei ole võimalik omada laopindu või veokeid. Vabastab põhi- ja käibekapitali, mida saab investeerida põhivaldkonda. Tuumkompetentside roll väärtusahela kujundamisel? Tuumkomp. on oskuste ja tehnoloogiate kogum, mis võimaldab organisatsioonil pakkuda kliendile konkreetseid eeliseid. Nendele tuginedes püütakse leida konkurentsieelis. Tuumkomp. on oskused või võimed, mille abil saab edestada konkurente ning pakkuda tarbijatele täiendavaid hüvesid. Strateegiliste varade all peetakse silmas midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab (asukoht, patendid, kvalifitseeritud töötajad, olulised partnerlused)
Ostes sisse mitte põhitegevuse alla kuuluvaid tooteid/teenuseid saab ettevõte keskenduda oma põhitegevusele, mitte raisata aega ja ressursse lisatoodetele/-teenustele. Tegeletakse peamise tegevusega, näiteks turundus ja arendus. Ka ei pea muretsema ladustamise pärast, tegutseda saavad ka väiksemad firmad, kellel ei ole võimalik omada laopindu või veokeid. Vabastab põhi- ja käibekapitali, mida saab investeerida põhivaldkonda. 12. Arutlege teemal tuumkompetentside roll väärtusahela kujundamisel? Tuumkompetents on oskuste ja tehnoloogiate kogum, mis võimaldab organisatsioonil pakkuda kliendile konkreetseid eeliseid. Nendele tuginedes püütakse leida konkurentsieelis. Tuumkompetentsid on oskused või võimed, mille abil saab edestada konkurente ning pakkuda tarbijatele täiendavaid hüvesid. Strateegiliste varade all peetakse silmas midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab (nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad,
Turu suurus ja kasvutempo Konkurentsijõudude tugevus Sotsiaalsed ja ökoloogilised piirangud Tegevusharu reguleeriv seadusandlus Sisenemis- ja väljumisbarjäärid Hooajalised kõikumised ning sõltuvus majandustsüklitest Kapitalivajadus Tekkiva tegevusharuga seotud ohud ja võimalused Tegevusharu ettevõtete keskmine rentaablus Konkurentsipositsiooni tegurid: Turuosa Kulude tase konkurentidega võrreldes Juhtkonna tugevus Oluliste tuumkompetentside valdamine Kvaliteeditase Turgude ja tarbijate tundmine Maine, brändi tuntus ja reputatsioon Finantstugevus Turustuskanalid Tehnoloogiline oskusteave Rentaablus konkurentidega võrreldes Järeldused paigutusest lähtuvalt: Lahtrites 1, 2, 3 paiknemine on soodsaim. Investeeringud kõrge prioriteetsusega. Laienemiseks ressursid kindlasti leida. Lahtrites 4, 5, 6 keskmise prioriteetsusega. Vajavad püsivaid investeeringuid positsiooni säilitamiseks
annaabi.ee 
