ajalehe maht. Tagajärg: Kulutused ületasid mitmeid kordi tulusid. Tunnus: Inimesed ei soovinud ajalehte osta kioskist vaid eelistasid kodukannet. Põhjus: Turgu ei uuritud piisavalt, klientide soovidega poldud kursis. Põhirõhk pandi kioski müügile. Tagajärg: Oodatav müügitulu jäi kasinaks, lisaks tuli teha lisa investeeringuid kodukandeks. Tunnus: Puudus piisav lugejaskond, spordipäevalehe ostmiseks. Põhjus: Ei uuritud klientide huve ja eelistusi, spordifanaatikute puudus. Tagajärg: Vähene müügitulu. Probleemi valdkond: Konkurentsistrateegia vale valik, ettevõtte juhi Riho Kullassepa vale juhtimisstrateegia. 2. OLUKORRA ANALÜÜS Pankroti ära hoidmiseks oleks tulnud ettevõtte juhil Riho Kullassepal lähtuda strateegilise juhtimise 9-astmelisest protsessist, mis sisaldab planeerimist, rakendamist ja hindamist. Situatsioonist on aru saada , et Rihol jäi tegemata eeltöö, peamine eesmärk oli turu liidri positsiooni saavutamine
kvaliteedile unustati, et kvaliteediga kaasneb kuluefektiivsus. Turul oli palju sarnaseid ajakirju ja oleks pidanud rohkem vaeva nägema, et kuidas muuta oma ajakiri eriliseks klatsiveerust ei piisanud. Riho võis uskuda, et tema ajakiri on (õpik lk 75) korporatsiooni portfoolioanalüüsi ehk BCG maatriksi järgi ,,täht" suur turg, suur kasv. Perspektiivikas projekt, millesse tasub mahutada palju raha. Tegelikuses aga suurt kasvu seal küll ei olnud ja nagu tekstist võib lugeda ka spordifanaatikute turg ei olnud niii suur. 3. Probleemi lahendamine: Äri sai valesti alustatud ja liiga palju kulutusi tehtud diferentseerumissstrateegia ei õigustanud ennast, sest kuludega ei tuldud toime. Oleks pidanud valima kohanemisstrateegia hoopis, mis hõlmab keskonna ja konkurentide analüüsi. Oma tootesse võiks suhtude BCG järgi kui ,,küsimärki" pole selge kas investeerida rohkem või hoopis loobuda, mitte nagu ,,tähte" . Tuleks püüda leida see miski,
turukasvu. Ettevõtte juht alustas äri suurte kulude ja suure tiraažiga, kuigi alustades oleks pidanud lähtuma ressursside jaotamise strateegiast ning alustama äri väiksemalt ja aja möödudes kasvama, haarates suuremat turu osa, arendades toodangut, suurendades toodangu hulka. Korporatsiooni portfoolioanalüüsi kohaselt pidas Riho end „Täheks“, kellel on suur turg ja suur kasv, projekt on perspektiivikas ja illesse tasub mahutada palju raha. Tegelikkus sellele ei vastanud, kuna spordifanaatikute arv oli Eestis väike ning puudus ka turu kasv. (Juhtimise aluste õpik lk 75-76) Seega „koer“? Raymond Miles’i ja Charles Snow kohanemisstrateegia kohaselt on Riho Kullassepp otsija ehk kullakaevaja. Ta on innovaatilise ideega, kuid ei oska seda ellu viia, kuna rakendab valesid strateegiaid. On riskijulge (investeeris julgelt oma ettevõtmisesse), ja soovis kiirelt vastavast turust hõivata. (õpik lk 76)
innovaatilise toote arendamisele. Keskenduma oleks pidanud sellele, et kuidas muuta ajaleht teistest konkurentidest veel erilisemaks suurest tiraazist, piltides ja klatshi veerust ei piisanud. Riho võis uskuda, et tema ajakiri on korportatsiooni portfoolioanalüüsi ehk BCG maatrikis järgi ,,täht". St suur turg, suur kasv ning perspektiivikas projekt millesse tasub mahutada palju raha. Tegelikkus aga sellele ei vastanud. Ei olnud suurt turgu (väike spordifanaatikute arv) ning suurt kasvu ka ei olnud. 3.PROBLEEMI LAHENDMAINE Riho alustas oma ettevõtet valesti ning paigutas liigselt investeeringuid valedesse kohtadesse. Ühele alustavale ettevõttele olid kulutsed liiga suured. Diferentseerumisstrateegia ei õigustanud ennast, sest kuludega ei tuldud toime. Oleks pidanud valima kohanemisstrateegia, mis hõlmab endas põhjaliku konkurentide ja äri keskkonna analüüsi.
annaabi.ee 
