(Hierarhiline süsteem ) Töötajaid motiveerib hirm põrumise ees. Tootlikusele keskendumine Kriisiolukordi lahendatakse jooksvalt Palga teenimise eesmärk MIKS VAJAB MUUTUSI? Mida ootavad inimesed oma töölt Üldine protsess on oluline (kasum ei motiveeri) Inimesed hakkavad end tundma vabanena, unikaalsena Inimene saab aru, et ta on juba keegi. Saavutused liiguvad tagaplaanile. Muudatused elustiilis. Õnn Suur roll juhil, kujundades sisekultuuri Hierarhiline süsteem ei anna võimalusi arendada kiiresti UUS JUHTIMISSTIIL Teenuste ja kaupade tootmine on pidevas arengus olev protsess Tehtud vead tuvastatakse ning uuritakse põhjus ning muudetakse selle sisu Juhtimisel arvestatakse klientidega Toetutakse meeskonna tööle Töötajad on motiveeritud Juhtimise protsess arvestab defektide vältimist tootlikkusele Pidev protsesside parandamine TÄNAPÄEVA vs TRADITSIOONILINE JUHTIMISMETOOD
ohustavalt; 6) efektiivne – organisatsioon peab suutma palgasüsteemi säästlikult juhtida ja omama finantse, mis võimaldaksid tagada palgasüsteemi toimimise pikaks ajaks. 23. Organisatsiooni sisekultuur. Iseloomustada selle olemust ja eripära. Organisatsioonikultuur on kogum hoiakutest, uskumustest, väärtustest ja normidest, mida organisatsiooniliikmed jagavad. Organisatsiooni sisekultuuri iseloomustavad näitajad: 1) olulisus näitab, kuivõrd väärtused, millel konkreetse organisatsiooni kultuur põhineb, aitavad kaasa selle organisatsiooni eesmärkide saavutamisele; 2) levik näitab organisatsiooni liikmete teadlikkust nendest väärtustest 3) tugevus näitab nende väärtuste omaksvõtmist ning liikmete ühtekuuluvustunnet. Sisekultuur ühtlustab töötajate käitumist, stabiliseerib ettevõtte talitlust ning vahendab vajadust formaalse
sajandi kiriku institutsiooni arengu mõistmine. See aitas tal hiljem formuleerida ja avaldada kriitikat. Doktori kraadi tegemise ajal hakkas ta ka juba tööle preestrina New York'is. Seal viibis Illich kuni 1956 aastani. Tema kogudusse kuulusid suuremalt jaolt iirlased ja puertoriikolane. Ivan Illich rääkis õigepea puertoriikolaste kultuuri eest ja ,,kultuurilise ükskõiksuse vastu" osana valdavast kultuurist. Oma elu jooksul on ta pidanud töötama kümnes eri keeles. Illich asutas sisekultuuri keskuse, et treenida misjonäre Ladina-Ameerikasse tööle. Ta tahtis, et nad moderniseeriks Ladina-Ameerika kirikut, õpiksid Hispaania keelt, et ära tunda ja hinnata nende endi kultuurielamuste piiranguid. Juba algusest peale tahtis Illich, et institutsioon paikneks Ladina Ameerikas ning rajas selle lõpuks Cuernavacasse Mehhikos. Keskus nimetati peagi ümber CIDOC'ks (Centre for Intercultural Documentation). See võttis vastu mitmeid sadu misjonäre iga aasta
küllus. Kuid erinevad teooriad täiendavad teineteist, mistõttu nende olemused üldises kontekstis on üheselt mõistetav ning ülevaadlik. (Brooks, 2008, lk 91) Juhina on raske leida see õige ja parim motivaator töötajale, sest kõik indiviidid on erinevad. Otsida tuleks kolmest allikast korraga: rahaline motivaator (olgugi, et mõju toime on väga lühike), mitterahaline ja enesemotiveerimise oskused. (Pajumaa, 2016) Tunnustav juhtimine toob aga juhid sisekultuuri loomise keskmesse ja viib nende tähelepanu küsimusele, mida mina saaksin ära teha selleks, et töötajad oleksid motiveeritud ja oma tööle pühenduksid. Enesemotiveerimine, kultuuri- ja andmispõhine motivatsioon on piiramatu. Töö motiveerib tegutsema töö enda pärast. Konkurent saab pakkuda suuremat palka, kuid harvem paremat töökeskkonda. Mitterahaline motivatsioon annab põhjust iga päev hea tujuga tööle minna.
annaabi.ee 
