Uuringus on välja toodud, kuidas kavandada projekti ning hilisemalt ellu viimine, projekti monitooring, arutelu ja tagajärjed. 3 1. SISSEJUHATUSEKS Projekti juhtimise teemalised kirjanduslikud teosed on meie arusaamist projekti planeerimisse muutnud. Lisaks oleme hakkanud arvestama riskihindamist ja projekti tagasilööke endi tööde planeerimisel. Selline planeering on projektijuhte õpetanud intuitiivselt tunnetama, mida tuleks teha olemasolevate riskiteguritega antud keskkonnas. (Michael T. 2002:1008) Lisaks leidub embiirilisi töötamis mootodeid nagu näiteks interaktiivsed ja eksperimentaalsed projekti läbiviimis käsitlused, kui keskkond on kiire muutuma või ebastabiilne. Teised samalaadsed tööd kahekordistavad lahenduste otsimist sama-aegselt valides ühe parima monitooringu oma tööst. (Michael T. 2002:1008)
Lisa 1. IKT ettevõtted töötajate arvu järgi ning panus tööhõivesse (Jürgenson et al 2009: 10) Lisa 2. IKT ettevõtete töötajate arv tegevusalade lõikes aastatel 2003-2007 (Jürgenson et al 2009: 11) Lisa 3. Eelküsitluse küsimused 1. Nimetage valdkond/valdkonnad, millest tuleneb põhiline osa teie ettevõtte käibest 2. Mis ametitel teie ettevõttes läheb vaja IKT alast haridust ja kui palju neid on? (näiteks: programmeerijaid 43, IT arhitekte 5, projektijuhte 3 ja 1 tippjuht)? 3. Palun selgitage lühidalt, milline on teie ettevõtte struktuur ja selles paiknevad ametikohtade vahelised alluvussuhted? 4. Kas on juhtunud, et mõningatele ametikohtadele IKT haridusega inimeste leidmine on osutunud väga raskeks? Kui jah siis, kui palju ning mis IKT haridust nõudvaid ametikohti teie firmas rohkem oleks, kui IKT personali leidmine ei oleks probleem? 5. Millist positsiooni hoiate antud ettevõttes teie
· võimaldab saadud teadmisi ja kogemusi paremini hallata Klassikaline lähenemine Kose metoodika nõrkused [6] · annab vaid ühekordse tulemuse · lükkab riskid ajas edasi, mil on kulukas parandada eelmistes etappides tehtud vigu · välistab varast süsteemi rakendamist · mõõdab edukust tehtud tööde, mitte saavutatud tulemuste järgi Kose metoodika tugevused · ideaalne toetamaks vähekogenud projektimeeskondi ja projektijuhte või kui meeskonnaliikmed vahetuvad · tänu kindlalt paikapandud arendussammude järjekorrale ning tugevale dokumentatsioonile vastavuse kontrollile võimaldab kindlustada loodava süsteemi kvaliteeti, usaldatavust ja hooldatavust · süsteemi arenduse kulgemist on võimalik lihtsalt mõõta Iteratiivne ja inkrementaalne lähenemine Teostatakse korduvalt nö mini-Kose metoodikat. Kõiki Kose metoodika etappe viiakse läbi väikese osa peal
gruppidele, kellel see võimalus enne puudus. 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused Kasutatud allikad: D.Boddy ,,Managing projects: Building and Leading the Team", Harlow : Financial Times Prentice Hall, 2002, 226 lk. Lewis, J.P. Team-based Project Management., Washington: Beard Books, 2004, 226 lk. Projektijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva kirjastus, 1999. Juhte ja juhtimisteoreetikuid on alati huvitanud küsimus, mis eristab edukaid juhte (s.h. projektijuhte) ebaedukatest mida nad teevad teisiti? Huvitavaid tulemusi andis 100 projektijuhti hõlmanud uuring: 46 edukat ja 54 ebaedukat projekti. Selgus, et edu saavutamisel on olulisel kohal formaalsed protseduurireeglid ja -struktuurid, mis toetavad projektipersonali omavahelist suhtlemist. Edukate projektide juhid nimetasid oluliseks ainult viite ette antud 45 väitest, mis käsitlesid tegevusi tagamaks projektiedu: 13
annaabi.ee 
