taastamine parendama rahulolu kliendis tohutult ning tuleks arendada ettevõtetes, sest pikaajalises mõistes tooks see vaid kasumit. Autor sai vaid osaliselt toetada teist hüpoteesi ning ülejäänud nelja sai täielikult. Kokkuvõte: Uurimusetulemusena on ilmselge, kui teenindus on aeglane ja ooteaeg venib pikaks, et kliendi rahulolu muuta ebameeldivast paremaks, tuleks pingutada selle taastamises läbi erinevate strateegiate. Lähtuvalt nendele uuringutele tuleks restorani juhatajatel läbi töödelda erinevaid oote strateegiaid mis tõstaks kliendi rahulolu ning naasmis taset. Kuus uurimus hüpoteesi loodi, H1a väidab, et kliendid kes saavad ooteaja informatsiooni eelprotsessis, näitavad kokkuvõttes suuremat rahulolu kui need kes seda ei saanud.(Ei toeta) H1b väidab, et kliendid kes saavad ooteaja informatsiooni eelprotsessis näitavad positiivsemaid kavatsusi, näiteks lojaalsust restoranile ning soovitavad edasi, kui need kes seda ei saanud.(Osaliselt toetatud)
Kõige tähtsam idee on potensiaalselt positiivsele viimine. Selle asemel et kätega kinni jääda nad on jaganud, et inimesed saaksid teha samme et täiustada emotsionaalset intelligentsi ja teha ennast rohkem effektiivsemaks tõõl ja isiklikus elus. Muidugi, emotsionaalse intelligentsuse mõistel oli tugev mõju. Ainus probleem siiani on olnud emotsionaalse intelligentsuse vaatamine individuaalse pädevuse järgi, kuigi reaalsuses on enamused tööd tehtud tiimides. Ja kui juhatajatel on mingi vajadus,siis on vaja leida võimalus kuidas gruppe paremini tööle rakendada. Suure rõõmuga me jagame enda andmeid: üksikuna emotsionaalne intelligentsus on grupi algpõhi, ja on grupitöös tähtis. Meeskonnad saavad ehitada parema emotsionaalse intelligentsuse ja samuti sellega ka enda töötulemust tõsta. Miks peaksid meeskonnad ehitama ülesse enda emotsionaalse intelligentsuse? Enamused ettevõtted tahaksid et neil oleksid head meeskonnad ja töö hästi tehtud,aga selle
ülesandeid ega motiveerivaid vaid hoopis selliseid, mis olid tüütud ning keegi nendest kasu ei saanud. Nii nagu teoreetilises osasgi võib välja lugeda delegeeritakse just selliseid ülesandeid enamikel juhtudel alluvatele, kes ei tea delegeerimise põhimõtteid ning reegleid. Samuti miks ei delegeeri juhataja alluvatele nagu uuringust välja tuli, võib ka teoreetilisest osast välja tuua. Need on tavaliselt delegeerimise hirmud juhatajatel kui ka nende alluvatel. Ja samas miks siiski ei delegeerita on see, et inimesed ei ole saanud vastavadi juhtimise koolitusi, vaid on käinud küll koolitustel, aga hoopis teistsugustel ja nüüd praktiseerivad seda. Samuti kõik need tunnused nagu juhataja on väsinud, mis oli ka küsimustikus(LISA2), näitavad, et selles ettevõttes ei delegeerita ning kui seda ka tehakse siis tehakse ebaefektiivselt. Samuti selliste nähtuste puhul tuleks kindlasti abi paluda ning
20 21 22 23 24 25 26 27 Laeva sisesed sidepidamisvahendid, alarmsüsteemid ja nende kasutamine Põhilised sidepidamisvahendid laevas on raadiosaatjad ja laeva telefonid, mis asuvad tähtsamates kohtades. Kuna laev on väga suur, siis on nad hädavajalikud vahendid. Raadiosaatja- Kasutatakse vaieldamatult laevas kõige rohkem, kuna ta on alati käepärast olemas tähtsamatel isikutel näiteks pootsmanil, tuletõrjemadrusel, osakondade juhatajatel ja paljudel teistel. Üldiselt asuvad kõik saatjad algul esimesel kanalil, seega on terve laevapere vajadusel kohe kättesaadav. Üldiselt kasutatakse neid, et kedagi üles leida või teavitada näiteks elektriku elektri kadumisest mingis kajutis. Pikemate juttude puhul valitakse mingi teine kanal, et ei segataks teisi, kuid üldjuhul kasutatakse selleks läheduses olevat telefoni. Laeva telefonid- Nad asuvad laeva tähtsamates kohtades ja osakondades näiteks sillas ja masinaruumis
annaabi.ee 
