välja esimesi ideid muutusteks. Uuringu tulemusi esitledes tuleks kindlasti tähelepanu pöörata ka positiivsetele tulemustele mitte vaid parandamist vajavatele aspektidele. Head tulemused on õppematerjaliks organisatsioonisiseselt – üksteiselt tuleks üle võtta positiivseid ja hästitoimivaid töömudeleid. Esimesele uuringutulemuste esitlusele peavad kindlasti järgnema konkreetsed töökoosolekud, kus iga olulise arenguvajaduse puhul arutletakse süstemaatiliselt läbi selle põhjused ja tagamaad. Siit saab samm-sammult jõuda ettepanekute ja plaanideni edasiste tegevuste suhtes. Tulemuste sisulisel arutelul on oluline keskenduda lahenduste otsimisele mitte kellegi süüdistamisele. Kaasa mõtlema ning oma panuse peaksid andma kõik, mitte ühepoolselt ainult juhid. Passiivsest rahulolematusest tuleks jõuda konstruktiivsete ettepanekuteni, mida kõik asjaosalised saaksid teha, et tulemused oleksid paremad.
Ühtlasi peab tippjuhtkond aitama neile küsimustele vastata. Kuigi tihti alahinnatakse keskastmejuhtide rolli talendijuhtimises, on just nende ülesanne defineerida, juhendada ja hoida talente. Selleks peavad nad suutma hinnata töösooritust, töötaja potentsiaali ja kompetentsi. Proaktiivsust saab töötajatelt oodata siis, kui talendijuhtimise eesmärgid, osapooled ja protsessid on selgelt teada ning töötaja saab regulaarset avatud tagasisidet nii oma panuse kui ka arenguvajaduse kohta. Kuna parimate töötajate leidmine ja hoidmine annab põhilise konkurentsieelise, hindavad edukad ettevõtted talente juhtides pidevalt töötajate sooritust ja potentsiaali, 6 tunnustavad parimaid, uurivad töötajate rahulolu ning planeerivad järelkasvu. Töötajad saavad selge teadmise, kas ettevõtte väärtused haakuvad nende omadega, kas neid organisatsioonis väärtustatakse, arendatakse ja tunnustatakse.
töötajale ülevaate nõutavast töösooritusest ja arenguvõimalustest. Kompetentsimudelite väärtuseks on: tugi organisatsiooni strateegia ja visiooni elluviimisel, vahend ühtse organisatsioonikultuuri loomiseks, arendamiseks, hoidmiseks ja väärtuste esiletoomiseks, sidusaine erinevate personaliprotsesside vahel. Värbamine missugused inimesed on hinnas, hindamine informatsioon olemasolevate kompetentside ja arenguvajaduse kohta, arendamine alus koolitus-ja arendustegevusele, nõustamine, juhendamine, tasustamine, edutamine, hoidmine. Organisatsiooni kompetentsusena mõistetakse kollektiivse tegevuse kvaliteeti. Baas (organisatsiooni) kompetentsid kirjeldavad oskusi ja tehnikaid, mis võimaldavad edukalt konkureerida turul ning pakkuda kliendile parimat teenust/toodet. Organisatsiooni kompetentse on võimalik jagada vajalikeks ja eristavateks. 49
arenemise järele. Sama tempokas ühiskond on ka see, mis tingib organisatsioonide üha suureneva vajaduse kvalifitseeritud tööjõu, enesekindlate ja oma tööga hästi toimetuleva personali järele ning suunab ettevõtete juhte aina enam arvestama oma töötajate süsteemse koolitamise ja arendamise vajadusega. Töö teoreetilises osas kirjeldati kirjandusallikate põhjal koolituse olulisust, tuues välja inimese üldistest vajadusest tuleneva arenguvajaduse ja pideva õppimise soovi. Ettevõtte arengut mõjutavateks komponentideks on missioon, visioon, organisatsioonikultuur ja inimressurss, millest tulenevalt saab enam väärtustada ka personalijuhtimist, personalipoliitikat ja strateegiat. Tuuakse välja koolituse seosed ettevõtte väärtustega ja kirjeldatakse koolitusprotsessi. Tähtsust omavateks osadeks koolituskorralduses on koolitusmeetodid, nende eelised ja puudused, samuti eelnev
annaabi.ee 
