tulemusena enam tasustatud. Ja siis võivad nad keskenduda tulemuse saavutamisele just sel ajahetkel kui on tulemuspalga määramise aeg. 5) Tulemusjuhtimise kulukus, kui organisatsioon on lihtsalt tegutsenud siiani ja tal puudub kogemus, konkreetne mõõdikute süsteem, siis kõik selle loomine võtab aega ja raha. Juhi kuulutamine, mõõdikute loomine, süsteemi läbipaistvaks kujundamine. 6) Puudub tahe tegeleda tulemusjuhtimisega. See aspekt on kõige kaalukam, sest kui puudub tahe suuta midagi teha, siis ei ole ka sellest kasu kui meil on piisavalt ressursse ja oskusi seda teha. Siin kohal tooksime ära Doherty & Horne poolt toodud mõned näited sellest, mida on ebaõnnestunud tulemusjuhtimise rakendamist analüüsides leitud kui läbikukkumise põhjuseid. 1) Hindajad on ebapädevad, kogutud infot ei suudeta adekvaatselt analüüsida ja kistakse kontekstist välja.
Töötaja võimete ja eelduste arvestamine. Töötajate vajaduste ühitamine organisatsiooni edu tagamiseks. Selleks et saavutada püstitatud eesmärk kuna võtme positsioonil on inimene 10. Mis on ja millised tegurid mõjutavad organisatsioonikliima kujunemist? 1)Organisatsiooni kultuur, ajalugu, juhtimine, strateegia, struktuur ja valis keskkond. 2)Töökeskkonna juhtimine ja kompetentsi suunamine. 3)Töökeskkonna kliima 4)Töötajate motiveeritus 5)Töösooritus 11. Millised on tulemusjuhtimisega kaasnevad probleemid? Tulemusjuhtimise sisseviimise ajanappus Organisatsioonisiseste pingete suurenemine: pettumus otseses juhis Eesmärgid muutuvad asjadeks, mida soovitakse saavutada iga hinna eest. Mõõdetavate eesmärkide eelistamine, näiteks kvaliteedi nimel 12. Millised on juhi võimubaasid? Seaduslik võim Tasuvõim Sunnivõim Info võim Ametliku võimuga võim referentvõim 13.Kui peaksid sõnastama 5 reeglit muudatuste läbiviimiseks organisatsioonis, siis millised need oleksid? 1
Pikad kooskõlastusringid Traditsioonides ja heades tavades kinni- raske on juurutada mingit uut mõtlemist. Tahte puudumine Eelarved ja strateegiad on paigas- pole aega ja raha kulutada millelegi uuele Järelvalve ja aruandlus takistavad tegurid o Raske on aruannetes raporteerida ja mõõta asju, mida katsetatakse alles Innovatsiooni puhul on läbikukkumise oht suur- avalik sektor ei saa seda lubada Teadmus‐ja tulemusjuhtimisega seotud raskused o Uute ideedede tutvustamine - pole kokku lepitud, kuidas see käib. Saadan töötaja koolitusel, saan öelda, et inimesed on koolitatud ja asi ok. Tulemus, väljundipõhiselt on olemas. Mis selle mõju on, me ei tea. 6. Miks innovatsioon avalikus sektoris on oluline teema avaliku juhtimise valdkonnas? Sest innovatsioon võib olla positiivne o Suurendada avalikku hüve o Lahendada probleeme Kiirem reageerimine
juhtimistasandite arv. Mida enam tasandeid seda aeglasemalt inf liigub ja seeorg on raskesti juhitav. Käsuahela mäárab org suurus. Toodete ja teenuste keerulisusning maht v arv. Kontrolli vajaduse massiivsus.töötajate ettevalmistus. Juhtimis tasandite arv sõltub mitut alluvat suudab yks juht juhtida. Juhitavate arv voib sõltuda kui suures mahus delegeeritakse alluvatele erinevaid volitusi st etväheneb juhi kontrollimaht.seda tegevust seostatakse tulemusjuhtimisega. Sellel juhjilpole tarvis keskenduda sygavuti tööprotsessi,vaid tulemuste juhtimiste planeerimisele ning peamiselt onjuhile võrreldaplaanilisi ning tegelike näitajaid. Struktuuuriüksuste liigitusi on erinevaid. Nt geograafiline jaotamine seal piirkondade alusel jaotakse org sel juhul kui samasuguseid tooteid myyakse erinevates geograafilistes piirkondades. Ning geo yksuse juhtimine keskusest pole otstarbekas. Nii jááb osa võimust keskusesse kuid äritegevus igapäevaselt juhib geo yksus
annaabi.ee 
