Ettevõte oleks pidanud arendama ka kojukande võimalust. Näiteks isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud osta ajalehte kioskist, vaid eelistasid kojukannet. Kuna ettevõte seda nö teenust koheselt ei pakkunud siis kliendibaas vähenes. Porteri teooria-ostjate mõjuvõim (õpik lk 77) määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu. Riho oleks pidanud võistlusstrateegia (M.Porter) asemel valima kohanemisstrateegia (R.Miles ja C.Snow) õpik lk 76. Kohanemisstrateegia põhjal on omakorda 4 erinevat strateegiat: kaitsjad, otsijad, analüüsijad, reageerijad. Riho riskijulgus ning soov pakkuda inimestele midagi uuemat ja paremat sobib strateegiaga otsijad ehk kullakaevajad. Veel sobib kokku analüüsija strateegiaga, mida iseloomustab riski viimine miinimumini, stabiilsus ja paindlkus ja kindlasti konkurentide jälgmine. Konkurentsiedu valikus, juht peab valima erinevate strateegiate vahel kulu liidri strateergia,
tehnoloogiliselt kõik viimase peal , aga ta ei katnud oma kulusid ära selle väiksese lehe hinnaga (5kr/tk). Strateegia, kaasa arvatud tohutud kapitalipaigutused, põhines eeldusel, et kõrgekvaliteedilisele paberile trükitav ajaleht pidi ületama teisi nii trükitehniliselt kui sisuliselt. Riho heitis kõrvale aga tegevusalade analüüsi osa alasid on küll tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral. Riho oleks pidanud alguses võistlustrateegia asemel valima kohanemisstrateegia (õpik lk 76). Tema sooviga pakkuda midagi paremat ja uuemat võiks sovida Raymond Miles'i ja Charles Snow strateegia otsijad ehk kullakaevajad innovatsioon, uue leiutamine, uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur. Mingil määral sobib ka analüüsijad riski viimine miinimumi, stabiilsus ja paindlikus ja kindlasti konkurentide jälgimine! Riho oleks rohkem pidanud jälgima ka rohkem oma konkurente ja keskonda (õpik lk 84), et määrata
suurendades toodangu hulka (BCG-maatriks, õpik lk.76). Kohanemisstrateegiast lähtudes on Riho otsija ehk kullakaevaja tüüpi strateeg ehk riskijulge, uute toodete otsija ning innovaatiliste ideedega, kuid ei oska neid ellu viia, rakendades valesid strateegiaid ja sooviga kiirelt hõivata valdavat osa Eesti vastavast turust ,,Riho arvates oli vaja kõrgekvaliteedilist spordipäevalehte". (Kohanemisstrateegia, õp.lk 76) Kuna Riho Kullassepa kaubamärk ei olnud tuntud inimeste seas, tekkis sisenemisbarjäär, mistõttu oli turule tulek raskendatud ,,esimesel tegevusaastal ilmnesid mitmed raskused ja kuna ajaleheturg oli küllastunud paljudest väga erineva tiraaziga väljaannetest, ei taganud ajalehe väljalaskega seotud miljonikroonine reklaamikampaania märkimisväärset edu". Samuti oli olemas palju asendustooteid,
haarates suuremat turu osa, arendades toodangut, suurendades toodangu hulka. Korporatsiooni portfoolioanalüüsi kohaselt pidas Riho end „Täheks“, kellel on suur turg ja suur kasv, projekt on perspektiivikas ja illesse tasub mahutada palju raha. Tegelikkus sellele ei vastanud, kuna spordifanaatikute arv oli Eestis väike ning puudus ka turu kasv. (Juhtimise aluste õpik lk 75-76) Seega „koer“? Raymond Miles’i ja Charles Snow kohanemisstrateegia kohaselt on Riho Kullassepp otsija ehk kullakaevaja. Ta on innovaatilise ideega, kuid ei oska seda ellu viia, kuna rakendab valesid strateegiaid. On riskijulge (investeeris julgelt oma ettevõtmisesse), ja soovis kiirelt vastavast turust hõivata. (õpik lk 76) Michael Porteri konkurentsi– ehk võitlusstrateegia põhjal tekkis Rihol sisenemisbarjäär, sest tema toode polnud tuntud. Tema turule sisenemine oli raskendatud :“esimesel tegevusaastal
annaabi.ee 
