süsteemikäsitluseni. Parema väljundi saavutamine sõltub ka väga palju personalipoliitikast. Iganenud arusaamad teatud ametikohtade või isikute tugifunktsioonidest ei liida jõupingutusi meeskonnapõhiste eesmärkide saavutamisel. Indiviid peab olema infoajastul võimeline õppima ja arenema. Ilma selleta on efektiivsusest vara rääkida ning peame pöörduma tagasi füüsilise töö tegemise juurde, kui võiksime areneda läbi mõtlemist soodustava keskkonna. (Bouckaert 2009, 96) Kuigi materiaalseid väärtusi ei saa seada edu saavutamisel peamiseks, on konkurentis 6 puudumine ja seega ka tulemuste raske hindamine mõjuv põhjus, et kaaluda tasusüsteemi ümberkujundamist. Ametnikega tulemusepõhiste lepingute sõlmimine või lisatasude kasutamine tõstab üheltpoolt efektiivsust, aga on sisuliselt seotud ka asutuse enda võimega seada konkreetsed ja kitsad eesmägid isikule
assumption has grown that particular things performance management, TQM ... and so on are progress. To be progressive one has to be seen to be doing things to which these particular labels can be stuck. ... Suggesting, for example, that an existing or new activity would be better placed within an enlarged central ministry or as a direct, state-provided service, becomes an uphill struggle it is `beyond the pale', not the done thing. (Pollitt and Bouckaert 2004: 201) In PA, the problem is that on the one hand, experts are hired both on the basis of fashionability and of their capacity to suggest change, not to say that things should remain as they are the main reason why international consultancy has gone strongly for NPM. On the other hand, for politicians it is very practical to turn to experts, because it alleviates them from the pressure to, first, find out what the
Samas tuleb märkida, et hindamine ei asenda juhtimist ning võimatu on kõiki organisatsioonile olulisi tulemusi ja tegevusi hinnata (ehk mõõta), mistõttu tuleb tulemuslikkuse juhtimise rakendamisel tähelepanu pöörata ka organisatsioonikultuuri ja väärtuspõhise juhtimise arendamisele. Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine on viimasel kümnendil muutunud väga oluliseks valdkonnaks ka avaliku sektori organisatsioonides (vt Bouckaert, Van Dooren, 2009; Chen, S. et al, 2006; Greiling, 2006; Greiling, 2010; Haldma ja Lääts, 2011; Haldma, et al 2008; Lapsley, 2008.). Peamised eesmärgid milleks MHJS kasutatakse on 2003. a 5000 USA suurfirmas korraldatud uuringute alusel järgmised: kontrolli teostamine (30%), strateegiline planeerimine (19%), igapäevane otsustamine (18%) ja strateegia ellurakendamine (12%) (Marr, 2003). Peamised aspektid, mida küsitletud firmades MHJS kajastasid olid
ja konkurentsi tekitamist era- ja avaliku sektori vahel. Kõige olulisem on paljude kohustuste edasi delegeerimine kohaliku tasandi juhtidele. 20. sajandi lõpul innustus toonane vabariiklasest president Bush levinud ideest, mille eesmärgiks oli muuta bürokraatiat efektiivsemaks selle uuendamise läbi. Eesmärgiks oli n-ö valitsuse täielik ümbersünnipoliitika ehk uus avalik valitsemine (New Public Governance). (Pollitt & Bouckaert, 2000. p. 9) New Public Governance (NPG) väljendub selles, et avalik asutus arendab poliitikat, strateegiat ja tegevussuundi, kuid avalikke teenuste teostamise laseb ära teha eraorganisatsioonidel, poolvalitsuslikel organistasioonidel või MTÜ-del. Reformi põhiliseks ideeks oli muuta avalike organisatsioonide rahastamist, nii et see sõltuks lõpptulemusest. Teiseks oluliseks aspektiks oli tarbijate rahulolu mõõtmine ja hindamine. (Pollitt & Bouckaert, 2000, p.
annaabi.ee 
