igale vaimu- ja liitpuudega lapsele on vaja koostada individuaalne arenduskava - siin peab arvestama lapse koormustaluvust; õpivõimalusi, päevarütmi, töö –ja kontsentratsioonivõime individuaalseid iseärasusi ning erinevusi; õppetöö raames tuleb tagada kõigile lastele arendamiseks võrdsed võimalused, samuti peab kajastust leidma igaühe individuaalne arendusvajadus; motivatsiooni kujundamine - vaimupuudega lastel puudub sageli motivatsioon õppida uusi asju. Vaimu- ja liitpuudega laste tähelepanu võib olla seotud ka vähese motivatsiooniga. Kuna huvid on piiratud, ei pane lapsed ilmselt ka õpetaja tegevusi suuremat tähele. Suhet tähelepanu ja motivatsiooni vahel on raske tabada; oluline on järjepidevus lapse arendamisel/õpetamisel/treenimisel - režiimi paikapanemine,
85. Milliste kriteeriumite alusel hinnata välise arendaja valikul võimalikke pakkujaid? Hindamiskriteeriumite seadmine:pakkuja omadused; süsteemi funktsionaalsed nõuded; tehnilised nõuded; dokumentatsiooni maht ja kvaliteet; pakkujapoolne tugi. Hindamiskriteeriumid on aluseks pakkumiskutse koostamisel. 86. Kuidas teha välise arendaja valikul kõigi pakkujate hulgast lõplik valik? Lõpliku valiku tegemine: *läbirääkimised sobivate pakkujatega oluline: arendusvajadus rakenduse vastavusse viimiseks organisatsiooni vajadustega (funktsionaalsus, hind ja maksmistingimused, süsteemi uuendamine ja selle hind, pakkuja maine ja kasutajatugi, pakkuja edulood, süsteemi paindlikkus, interneti liides, dokumentatsiooni kättesaadavus ja kvaliteet, vajalik riistvara ja võrguliidesed, väljaõppe vajalikkus, turvalisus, arendajate ja kasutajate õppimise kiirus, graafiline väljanägemine - visuaal, andmete käitlemine). 87
kuigi Toyota saab aru kaasnevatest riskidest. Eraldi seisavad Toyotal suhted oma kodumaiste tarnijatega (keiretsu), neid ta toetab ja õpetab erilise hoolega. See on ilmselt Jaapani kultuuri eripära, mis on täheldatud ka teiste tootjate puhul. Rakendab Toyota ka põhikompetentsile ja sõltuvusele kõige vähem ohtu pakkuva „Global source“ strateegia. See laieneb lihtsamate komponentide tarnijatele, kus hind ja kvaliteet on primaarsed parameetrid ja arendusvajadus väike või puudub. Samas, Toyota erineb muudest autotootjatest ka selle strateegia rakendamisel, kus ta hoiab tarnijate üldarvu oluliselt väiksemana kui konkurendid. Näiteks, Euroopas Toyota omab ca 500 tarnijat, mis on kaks korda vähem kui teiste autode OEM tootjate tavapraktika selles piirkonnas. Toyota koostöömudel tarnijatega erineb Põhja Ameerikas rakendatavast mudelist, kus tellija ja tarnija seotud ainult kehtiva lepingu pikkusega ning järgmisel tsüklil tarnija konkureerib
annaabi.ee 
