Välja selgitada võimalikud ohud ja võimalused. Samuti tuleks teha analüüs organisatsiooni ressursside kohta: rahaliste, materiaalsete ja ka töökõju kohta. Tuleks välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad kohad. Seejärel tuleks organisatsiooni missioonid ja eesmärgid kohandada vastavaltanalüüsi tulemustele ning rakendada õiged strateegiad. (Juhtimise aluste õpik lk 75)milline oli olukord? Otstarbekas oleks olnud ka korporatsiooni portfoolioanalüüs, mis oleks arvestanud turusuurust ja turukasvu. Ettevõtte juht alustas äri suurte kulude ja suure tiraažiga, kuigi alustades oleks pidanud lähtuma ressursside jaotamise strateegiast ning alustama äri väiksemalt ja aja möödudes kasvama, haarates suuremat turu osa, arendades toodangut, suurendades toodangu hulka. Korporatsiooni portfoolioanalüüsi kohaselt pidas Riho end „Täheks“, kellel on suur turg ja suur kasv, projekt on perspektiivikas ja illesse tasub mahutada palju raha. Tegelikkus sellele ei vastanud, kuna
toodetes või teenustes, turujaotuses. b) Kasvustrateegia- käibe, töötajate arvu või turuosa suurenemine. c) Kärpimise strateegia- püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust. Sobib juhul, kui org. nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid. d) Kombinatsioonistrateegia- püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat. 2. Korporatsiooni portfoolioanalüüs e. BCG-maatriks: arvestatakse turusuurust ja turukasvu: a) ,,Tähed"- suur turg, suur kasv. Perspektiivikas projekt, millesse tasub mahutada palju raha. b) ,,Rahalehmad"- suur turg, väike kasv. Projekt nõuab vaid käigushoidmise kulusid, sisse toob märksa rohkem. Saab toetada ,,tähti". c) ,,Küsimärgid"- väike turuosa, suur kasv. Pole selge, kas investeerida rohkem või hoopis loobuda. d) ,,Koerad"- väike turuosa, väike kasv. Suudavad vaevu toime tulla oma kulude katmisega.
annaabi.ee 
