teadmisi ära kasutama. Kui meie pool on nii tehnoloogilises kui ka juhtimislikus mõttes nõrk, osutub tehnoloogia ja juhtimisoskuste ülekanne tagasihoidlikuks ning meil jääb üle vaid rõhuda jätkuvalt odavale tööjõule. See tähendab, et meie ettevõtted täidavad üleilmses väärtusahelas kõige lihtsamat tootmise etappi . Esimene on see, kui ettevõte jätkab oma senist tootmistegevust, kuid püüab teostada erinevaid protsessiinnovatsioone ning parandab organisatsiooni toimimist, vähendades sellega tootmiskulusid ja suurendades loodavat lisandväärtust. Eesti puhul on sellised näited elektroonikakomponentide tootjad või õmblustööstused. Senistest teadmistest ei piisa Kogu eelnev jutt viib tõdemuseni, et meie edukuse alus on soov ja suutlikkus juurde õppida. Tähtis on see, kas teadvustatakse, et meie senise edukuse alus on olnud peamiselt madalad tootmiskulud
Konkurentsivõitluse rõhk on tootevariatsioonil jätkuvalt. Innovatsiooni stimuleerib see, et võimalusi luuakse ettevõtte siseste tehniliste võimete laiendamisega ja ka ettevõtte väliste võimete laiendamisega. Lisaks selle, et on olemas hea toode, tuleb sellele tootele panna juurde ka seonduvaid tooteid ja teenuseid, mis võimaldavaksid sellel tootel tõeliselt edukaks saada. Domineeriv innovatsiooniliik- mahtude kasv tingib olulisi protsessiinnovatsioone. Kui on üks hea toode välja töötatud ja on näha, et see võiks turul olla liider, siis tekib koheselt küsimus, kuidas suuta seda tarnida piisaval mahul. Iphone, Ipad. Kuidas suuta seda niivõrd suures koguses toota nagu turg seda ootab. See paneb aluse olulistele protsessi innovatsioonidele, et tekiks uusi tarnijaid, kes suudaks komponente tarnida jne. Tootevalik hõlmab vähemalt ühte stabiilset või valitsevat disaini. On üks või paar tarbijate
väärtusahelas kõige lihtsamat tootmise etappi (joonis 6). Uuringud näitavad, et üleilmse väärtusahela raames (toote arendamisest kuni selle müügini lõpptarbijale) teenitakse suhteliselt kõige väiksemat lisandväärtust just sellises tootmise staadiumis (Dhanani, Scholtès 2002). Selles olukorras on ettevõttel vähemalt kolm strateegilist arengusuunda. Esimene on see, kui ettevõte jätkab oma senist tootmistegevust, kuid püüab teostada erinevaid protsessiinnovatsioone ning parandab organisatsiooni toimimist, vähendades sellega tootmiskulusid ja suurendades loodavat lisandväärtust. See oleks joonisel kujutatav liikumisena väärtusahela järgmisele joonele (joonis 6). Siis tasub tootmine end jälle ära, kuid nüüd toodetakse keerulisemaid asju, kus töötajate oskused ja teadmised on sellised, mida välismaistel konkurentidel ei ole lihtne kopeerida. Eesti puhul on sellised näited elektroonikakomponentide tootjad või õmblustööstuse
annaabi.ee 
