Füüsika arvestus (0)

/mnt/docs/docshtmltemp/192557/Backup



Kordamisküsimused:  1. Põhimõisted: “ettevõtlus”, “ettevõtja”, „sisemine ettevõtlus“, „siseettevõtja“.  Ettevõtlus- on protsess, mille abil indiviidid - kas omal käel või organisatsioonide sees - püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on.  Ettevõtlus  on isiku iseseisev majandus- või kutsetegevus, mille eesmärgiks on tulu saamine   kauba   tootmisest,   müümisest   või   vahendamisest,   teenuse   osutamisest   või muust tegevusest, kaasa arvatud loominguline või teaduslik tegevus.  Ettevõtja on isik, kes tegeleb ettevõtlusega. Otsustanud ettevõtlusega alustada ning alustab äriideede   otsingut,   hindamist,   edasiarendamist.   Ettevõtja   tunnetab   ära   mingi   võimaluse, täitmata koha turul, lahendamata probleemi – ning rajab ettevõtte, et probleem lahendada või tühimik täita.  Ettevõtja käesoleva seaduse tähenduses on füüsiline isik, kes pakub oma nimel tasu eest kaupu või teenuseid ning kellele kaupade müük või teenuste osutamine on püsiv tegevus, ning käesolevas seaduses sätestatud äriühing. Sisemine  ettevõtlus  (intrapreneurship)   on   ettevõtte   juhtimise   stiil,   mis   integreerib traditsiooniliselt ettevõtlusega (uute ettevõtete rajamisega) seotuks peetud riskide võtmist ja innovatsiooni   ning   tasustamisja   motiveerimismeetodeid   juba   olemasoleva   väljakujunenud organisatsiooni tegevusse. Siseettevõtjaks (intrapreneur) on suurema organisatsiooni töötaja, kellele antakse vabadus ja rahaline toetus uute toodete, teenuste, süsteemide jne loomiseks ning ei pea järgima ettevõtte tavapäraseid   rutiine   ja   reegleid.  Seega   üksikisikud,   kelle   ülesanne   on   innovaatilisuse suurendamine suurema organisatsiooni sees.  2. Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi.  1.   Palgatööd   asendav   ettevõte:   Ettevõte,   mis   tagab   omanikule/omanikele   sarnase sissetuleku taseme ja töökoormuse, mida nad teeniksid palgatöötajana.  2. Elustiili ettevõte: Ettevõte, mis tagab omanikule/omanikele võimaluse järgida teatud elustiili ja teenida sellega elatist. 


3.   Innovatsioonidele   orienteeritud   ettevõte:   Ettevõte,   mis   toob   turule   uusi   tooteid   ja teenuseid, avastades ja luues uusi võimalusi, sõltumata ressurssidest, mis tal on jooksvalt kasuta Barringer´i ja Ireland´i äriidee teostatavuse analüüs 3. Kuidas jaotatakse Euroopa Liidus ettevõtteid mikroettevõteteks, väikeettevõteteks, keskettevõteteks ja suurettevõteteks (töötajate arvu järgi)?  • 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat)  • 7% väikeettevõtted (10-49)  • < 1% keskettevõtted (50-249)  • 0,2% suurettevõtted (250+)  • SMEs – Small and Medium Enterprises – 0-249 töötajat (VKEd). 4. Nende (küsimuses 3 nimetatud) ettevõtete orienteeruv osakaal ettevõtete koguarvus ja tööhõives.  Vastasin eelmises küsimuses 5. Väikeettevõtete osakaalu tõusu põhjustanud tegurid.  • Ameerika ühiskond oli muutumisfaasis.  • Paljud suurettevõtted olid jäigad ega suutnud kohaneda uute turutingimustega.  • Muutus majanduse struktuur ning esile kerkisid uued tegevusalad.  • Probleemiks töötuse kõrge tase. Väikeettevõtetele hakati pöörama suuremat tähelepanu.


•   Birch   jõudis   oma   töös   järeldusele,   et   suurem   osa   uutest   töökohtadest   luuakse väikeettevõtetes.  1.   Teenindussektori   osakaalu   tõus   ja   tööstuse   osakaalu   langus. 2. Osade tegevuste sisseostmine suuremate ettevõtete poolt väikeettevõtetelt (allhange, outsourcing). 3.   Turu   segmenteerimine.   Väiksemad   turuniššid,   kõrgem   elatustase. 4.   Ettevõtjaks   olemise   populaarsuse   tõus   (paljudes   riikides). 5.   Masstootmise   üleviimine   vähemarenenud   riikidesse. 6. Muutuvad  reeglid  tööturul  (arstid, õed,  taksojuhid, õppejõud,  näitlejad,  pillimehed, juuksurid,   postiljonid   jne). 7.   Paindlikuma   ja   efektiivsema   tehnoloogia   areng. Sageli   on   uue   tehnoloogia   pioneerid   väikeettevõtted.   Uued   tehnoloogiad   soodustavad väikeettevõtteid, võimaldavad töötamist kodunt, väiksemate turusegmentide teenindamist jms. Langenud   püsivkulud   -   väiksemamahuline   tootmine   võib   olla   konkurentsivõimeline. Tootlikkuse tõus - sama mahu juures vajatakse vähem töötajaid. 6. Põhimotiivid   ettevõtja   või   palgatöötaja   karjääri   eelistamiseks   (loengus   käsitletud TTÜ tudengite näitel, see langeb hästi kokku paljude rahvusvaheliste uuringutega). 


7. Ettevõtjaks kujunemine: sattumine teelahkmele, soov ja võimalus saada ettevõtjaks.  Pöördepunktid elus seavad inimese teelahkmele – kuidas edasi?  • Töökoha kaotus.  • Õppeasutuse lõpetamine, sh mittestatsionaarses vormis.  • Konflikt ülemusega, võimetus senisel töökohal oma ideid realiseerida.  • Elukohavahetus.  •   Isikliku   elu   muutused   (abiellumine,   lahutamine,   teatud   ikka   jõudmine,   laste suurekskasvamine jne).  • Suured muutused piirkonna majanduselus.  Soovi ettevõtjaks saada mõjutavad:  • Rahvuslik kultuur ja kohalikud traditsioonid.  • Perekond.  • Läbitud õppeasutused.  • Sõbrad ja tuttavad. 


• Eeskujud.  Võimalust hakata ettevõtjaks mõjutavad  • Üldine majandusolukord, majanduspoliitika ja ettevõtluse tugisüsteem.  • Algkapitali (ja ka teiste vajalike ressursside) olemasolu või kättesaadavus.  • Vajalike teadmiste, oskuste ja kogemuste olemasolu.  •   Turu   tundmine   ja   varasem   kokkupuude   müügitegevusega.   Tõmbejõud   Sõltumatus Heaolu tõus  Tunnustatus   Areng   Idee   Otsustus   Tegevus   Tõukejõud   Lahkhelid   tööl   Töötus Alternatiivide puudumine  8. Äriidee mõiste ja komponendid. Hea äriidee omadused.  Äriidee on idee, mille abil selle autor ja/või elluviija võib saada tulu. Võib olla sõnastatud ühe lausena või ka detailsemalt lahti kirjeldatud. Äriideed sõnastades ja edasi arendades peaks mõtlema sellele, et vastuse saaksid 3 küsimust:  Äriidee võtmekomponendid: Kes? Mida? Kuidas?  Hea äriidee omadused:  • uuenduslik iseloom;  • orienteeritus tarbijale;  • turu valmisolek äriidee realiseerimiseks;  • vajalike teadmistega inimeste olemasolu;  • realiseeritavus - võimalik on hankida vahendeid idee elluviimiseks (tööjõud, kapital, seadmed, materjalid jne). •   mingil   põhjusel   raskesti   kopeeritav.   Suurimaks   nõrkuseks   konkurentsieelise puudumine – mõelda eristuvatele hüvedele.  9. Võimaluse aken – mõiste.  Metafoor, mis kirjeldab ajaperioodi, mille jooksul ettevõttel on reaalne siseneda uuele turule:  • Kui turg uuele tootele/teenusele on tekkinud, siis aken avaneb ja uued ettevõtted s isenevad tegevusharru.  • Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub. 


Jälgi   trende   (poliitilisi,   majanduslikke,   sotsiaalseid,   tehnoloogilisi)   Leia   ja   lahenda probleem Täida lünk turul 10. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks. (Jälgi trende, ….).  1. Jälgi trende (poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi)  2. Leia ja lahenda probleem  3. Täida lünk turul 4. Loovus ja innovatsioon. Loovust toetavad ja takistavad tegurid organisatsioonis.  Innovatsioon •   Innovatsioon   seisneb   selle   väärtuse   olulises   muutuses,   mida   ettevõte   pakub   oma tarbijatele (tooteinnovatsioon) või  •   Sellele   väärtuse   loomise/tagamise   kulude   olulises   vähendamises (protsessiinnovatsioon).  • Nende võimaluste kõrval saab innovaatiline olla uute turgude avamises ja teistmoodi turustamismeetodite   kasutuselevõtus,   uut   tüüpi   organisatsioonide   loomises,   uute tooraineallikate või pooltoodete kasutuselevõtus.  • Innovatsioon võib olla radikaalne või järkjärguline.  • Loovus ja innovatsioon ei ole sünonüümid.  Loovus  •  Loovus  –  sisemine,  intellektuaalne  ideede  loomise  protsess.  Tulemuseks   nn  Leiutis (invention) – uue toote või tootmisprotsessi idee loomine.  •   Loovus   on   ideede   loomise   kulg,   innovatsioon   nende   sõelumise,   täiustamise   ja rakendamise kulg, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine).  • Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd, innovatsiooni all mõistetakse nende ideede täiustamist ja praktilist rakendamist.  • Innovatsioon pole muusa suudlus vaid raske töö.  •   Innovatsiooni   on   raske   saavutada   üksinda,   küll   võib   üksi   olla   loov.   Siiski   võib   ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov.  • Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võimalik edu turul.  “Loov hävitus” (creative destruction) • Innovatsioonid kutsuvad majanduses esile olulisi muudatusi, mis toovad kaasa nähtuse, mida Schumpeter nimetas „loovaks hävituseks”. 


•   Heaolu   luuakse   läbi   keerukamate   tehnoloogiate   kasutuselevõtu   ja   kõrgema   tootlikkuse saavutamise.  • “Vana” tuleb hävitada, enne kui “uus” saab koha sisse võtta.  • Protsessi käigus on paljud võidavad, kuid vähemalt lühiajaliselt on ka palju kaotajaid.  • Arvutid ja masinakirjutajad.  • Isesõitvad autod ja autojuhid.  Loovust organisatsioonis soodustavad 1. Organisatsioonikliima: “atmosfäär” on osalemist soodustav, loob positiivse meelestatuse, võimaldab vabalt väljenduda, nõuab tulemuslikkuse standardite saavutamist.  2.   Demokraatlik   eestvedamisstiil:   juhtide   loovusele   avatud   hoiak,   töötajatele   edastatakse sõnum, et loov tegutsemine on oodatud ja tunnustatud.  Loovus   peab   olema   kooskõlas   organisatsiooni   eesmärkidega   –   ka   vabadusel   peab   olema suund! Loovust organisatsioonis soodustavad:  3.   Organisatsioonikultuur,   mis   ergutab   probleemide   lahendamiseks   uudseid   mooduseid leidma. Välditakse “kontrolliva” ja “direktiivse” kultuuri kujunemist.  4. Ressursid ja oskused – värvatakse ja hoitakse loovaid inimesi.  5.  Struktuurid  ja   süsteemid  on  paindlikud,   väheste  reeglite  ja   regulatsioonidega   ja  kõrge autonoomiaga.   Süsteemid   (tasu,   tunnustus   ja   karjäär)   toetavad   loovuse   arengut. Organisatsioonistruktuur on soovitavalt lame.  Loovuse avaldumise tingimused (Harald Lepisk) Selleks,   et   indiviidi   loovus   saaks   organisatsioonis   avalduda,   on   tarvis   kolme   olulise komponendi üheaegne koosesinemine:  1) Asjatundlikkus - valdkonna teadmised ja oskused.  2) Loovmõtlemisoskus - loovusepõhiste protsesside valdamine.  3) Motivatsioon - ülesandele suunatud motivatsioon.  Loovmõtlemist takistavad • Negatiivsus indiviidis ja grupis – keskendumine negatiivsetele aspektidele. 


• Hirm ebaõnnestumise ees, sh hirm näida rumalana.  • Mõtisklemisaja puudumine, stress.  • Liigne reeglitest ja regulatsioonidest kinnipidamine.  • Liiga palju loogikat – see pärsib kujutlusvõimet, intuitsiooni.  • Arvatakse, et ei olda loovad – suurim takistus Loovuse barjäärid organisatsioonis • Madal pühendumus organisatsioonile.  • Hirm muutuste ja kriitika ees, vigade eest karistamine.  • Töö- ja ajasurve.  • Jäigad reeglid, protsessid ja juhtimisstiil.  • Jäik organisatsioonikultuur.  • Vastuseis muutustele, ebakompetentsus, konfliktid, “mugavustsoonis” viibimine.  Loovmõtlemine komponendid •   Divergentne   mõtlemine   (ehk   nn.  “lahknev   mõtlemine”   )  soodustab   võimalikult   paljude uudsete ideede, ebatavaliste lahenduste genereerimist ühe ja sama probleemi kohta. Koos suurema ideede hulgaga suureneb tõenäosus leida tõeliselt häid ideid.  • Konvergentne mõtlemine – keskendub ühe, parima lahenduse leidmisele.  Kasulik on hoida need protsessid üksteisest lahus – kui toimub ideede loomine, siis neid vahepeal ei hinnata ja kui on loodud suur hulk alternatiive hakatakse valima parimat.  5. Innovatsioon ja ettevõtte suurus ning asukoht.  Innovatsioon ja ettevõtte suurus  • VKE-d panus on suur ja sageli on innovatsiooniprotsess efektiivsem kui suurettevõtetes.  • Väikestel ja suurtel ettevõtetel on mõlemal eeliseid eri tüüpi innovatsioonide loomisel.  • VKE-d on innovatiivsemad harudes, kus ressursside, eriti kapitali roll on väiksem.  Innovatsioon ja ettevõtte asukoht: 


• Leidub piirkondi, kus innovaatilised ettevõtted kuhjuvad (nt Silicon Valley).   • Geograafiline lähedus soodustab teadmiste ülekandumist ettevõtete vahel.  •   Lähestikku   paiknevate   väikeettevõtete   kogumite   korral   toimub   “kollektiivse   õppimise “protsess – kas teadlikult või alateadlikult. 13.   Ärimudel.   Erinevad   ärimudelite   näited   („bite   and   hook“   ehk   „   sööt   ja   konks“, „bricks  and clicks business model“ „freemium business model“, frantsiis, võrkturundus jt).  Ärimudel kirjeldab lühidalt, kuidas ettevõtte „rahamasin“ töötab.  Ärimudeli defineerimiseks tuleb vastata kahele küsimusele:  1. Kelle taskus on sinu raha?  2. Kuidas sa kavatsed selle oma taskusse saada?  • „Sööt ja konks“ („Bite and hook“ „razor and blade“ business model) – „sööt“ – odavalt, ka kahjumiga,   seejärel   teenitakse   lisatoodetelt   või   teenustelt   –   nt   žiletihoidik   ja   žiletid, mobiiltelefonid ja kõned, printerid ja tindi/tahmakassetid, mängukonsoolid ja mängud.  • „Bricks and clicks business model“ – traditsioonilise ja online tegevuse integreerimine. Internetipood   toetab   tavapoodi,   nt   tellimine   internetis,   kättesaamine   kohapeal,   ka   muud kombinatsioonid.  •Frantsiis.   Frantsiisilepinguga   kohustub   üks   isik   (frantsiisiandja)   andma   teisele   isikule (frantsiisivõtja) õiguse kasutada frantsiisivõtja majandus- või kutsetegevuses frantsiisiandjale kuuluvat õiguste ja teabe kogumit, muu hulgas õigust frantsiisiandja kaubamärgile, ärilisele tähistusele ja oskusteabele (Võlaõigusseadus).  •   „Kõik   hinnas“   ärimudel   –   maksad   kindla   summa,   tarbi   palju   tahad.   Nt   Rootsi   laud, puhkusepakett, kuukaart ühistranspordis, internet/mobiil.  • Freemium business model – baastoode/teenus tasuta, parem variant tasuline (veebiteenused, tarkvara, Skype, Spotify, Dropbox, SurveyMonkey). Sageli piisab tasuvuseks sellest, et väike osa kasutajatest maksab. 


• Premium business model – brändi mainele baseerudes müüakse tooteid kalli hinnaga, kõrge kasumimarginaliga   ja   vastavalt   väiksemas   mahus.   Rolls-Royce,   BMW,   Mercedes-Benz, Gucci kotid, Rolexi kellad.  • Otsemüügi ärimudel – vahetult tarbijatele, personaalsed esitlused jms, mõne käsitluse järgi ka telefonimüük. (Osalt kattub võrkturundusega.)  • Reklaamimüügi tuludel baseeruv ärimudel (tagatakse juurdepääs täpselt sihitud tarbijate gruppidele). Google, Facebook, YouTube.  • Avatud innovatsiooni ärimudel – nt klientide kaasamine tootearendusse.  • Võrkturundus (Multi-level marketing) – värvatakse müügimehi, kes värbavad müügimehi, kes … „Vaese mehe frantsiis“. Nt Avon, Amway, Herbalife, Oriflame, Mary Kay.  •   Püramiidskeemi   ärimudel   –   osalejad   teenivad   raha   peamiselt   uute   liitujate   arvelt (illegaalne).  • Kululiidri ärimudel – odavlennukompaniid, säästupoed.  • Traditsioonilise jaekaupluse ärimudel.  • Oksjonimüük (traditsiooniline) või ka On-line oksjonid (eBay, Osta.ee).  •   Ettetellimistel   baseeruvad   ärimudelid   –   ajalehed/ajakirjad,   mitmesugused   täiendatavad kogumikud, raamatuklubid, kaabeltelevisioon, ka Netflix jms.  • Mitmepoolsed platformid (Peer-to-Peer Business Model) – Uber, Airbnb.  6. Osterwalderi ärimudeli käsitlus.  Osterwalderi ärimudeli 4 põhiosa • Infrastruktuur tagab toote pakkumise. Ärimudeli elluviimiseks peame sooritama teatud võtmetegevusi,   kliendile   väärtuse   loomiseks   vajame   võtmeressursse   ning   olulisi koostööpartnereid (võtmepartnereid).  •   Väärtuspakkumine   kirjeldab   tooteid/teenuseid,   mida   pakutakse   konkreetsele kliendisegmendile  (sh lahendatavad  probleemid,  pakutavad  hüved). Siit  peab  selguma see,   kuidas   ettevõtte   pakkumine   erineb   konkurentide   omast   ning   miks   tarbijad   peaks eelistama   antud   ettevõtte   pakkumist   teistele.   –   Väljendu   selgelt,   ära   pillu   loosungeid („innovaatiline“, „kliendisõbralik“ jne – vahel ei saa väärtuspakkumise läbilugemise järel üldse aru, millega on tegemist). 


• Klientidega seotud komponendid. Millistele tarbijatele me oma pakkumine suuname, kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?  •   Ettevõtte   tulud   ja   kulud.   Millised   on   ärimudeli   realiseerimisega   seotud   kulud   ning kuidas teenitakse tulu?  7. Lean Start-up ärimudel.  ● Probleemid - Sektsioon kolme kõige olulisema probleemiga mida teie äri lahendama hakkab. Oluline lahter selleks, et mõista, kas toote või teenusega lahendatakse reaalset probleemi või otsitakse lihtsalt probleemi, millega oma lahendus siduda.  ●   Lahendused   -   Sektsioon,   kus   seletatakse   lahti,   kuidas   ja   mille   abil   määratletud probleeme   lahendama   hakatakse.   Selles   punktis   on   oluline   omada   infot   klientide eelistuste, ootuste ning soovide kohta, et teha võimalikult edukaid valikuid.  ● Võtmemõõdikud - Mõõdetavad verstapostid, mille abil analüüsitakse antud ärimudeli edukust.   Võtmemõõdikute   omamine   ja   saavutuste   jälgimine   on   vajalik   äriplaani etapiliseks hindamiseks. Nii on vajadusel võimalik teha andmetest tulenevaid muudatusi, et parandada tulemusi.  ●   Väärtuspakkumine   -   Lihtsalt   sõnastatud   ning   üheselt   mõistetav   sõnum   klientidele pakutavate   hüvede   kohta.   (Milles   seisneb   uudsus?   Kohandatus   kliendile?   Disain? Kaubamärgi   staatus?   Hind?   Kas   kliendi   kulud   vähenevad?   Kas   kliendi   risk   väheneb (garantii)? Kasutamismugavus?)  ●   Konkurentsieelis   -   Määratleb   selle,   mis   kaitseb   praegustel   ning   tulevikus potentsiaalsetel   konkurentidel   teie   toodet   või   teenust   kopeerimast.   Kas   toodet   on keeruline jäljendada? Patendieelis? Kui kaua teie konkurentsieelis kestab? Jne.  ●   Suhtlus-,   turustus-   ja   müügikanalid   -   Vastab   küsimusele   milliste   kanalite   kaudu jõutakse   ettevõttega   uute   klientideni.   Selle   punkti   määratlemine   vähendab   riski tulemusteta reklaamida. Turundust tehes on kanalite valik kõige olulisem aspekt, sest vaja on jõuda kindla sihtgrupini.  ●   Kliendisegmendid   -   Määratleb   peamise   klientide   sihtrühma   ja   üldise   kliendibaasi kellele ettevõte oma toodet või teenust pakub. Oluline on peamine sihtrühm raamistada võimalikult   täpselt,   sest   mitme   teise   ärimudeli   segmendi   edukus   sõltub   sihtrühma tundmisest. Lisaks tasub selles punktis mõelda kliendisuhete loomisele ning sellele kuidas neid   hoida,   Arvustused,   Püsikliendi   programmid,   infokirjad,   suhtlusvõrgustikud.   Kas kliendigruppidel on erinevad ootused suhete loomisele ja säilitamisele? 


●   Tuluvood  -  Milliste   allikate   kaudu  ja   mis  vormis  ettevõte  tulu   teenib.   Tehingutest saadud tulud (ühekordsed maksed) või korduvtulu (pidevad maksed). Seda punkti täites tuleks kindlasti mõelda ka oma toote/teenuse hinnaklassile. Kas ja kui palju on kliendid nõus maksma? Mille eest kliendid praegu maksavad?  ● Kulustruktuur - Millised on ettevõtte püsikulud (kulud mis ei sõltu tootmismahust) ja muutuvkulud   (kulud,   mis   kasvavad/kahanevad   vastavalt   tootmismahule).   Eraldi   võiks välja tuua ka püsikulud ühe toote kohta.  ● Lisamõtted: Kas saad muuta kliendi lahkumise ajaliselt või rahaliselt kulukaks? Kas ärimudel toodab korduvostud? Kui kerge on tegevusmahtu suurendada? Kas ettevõttel oleks  mõistlik   pakkuda  lisatooteid?  Kas  sissetulekut   on võimalik  saada  ka  juba  enne väljaminekut (ettetellimine) 8. Äriidee teostatavuse analüüsi olemus.  Teostatavuse   analüüs   seisneb   äriidee   elujõulisuse   esmases   hindamises.   Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele:  • Kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna? Sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha).  • On erinevaid metoodikaid.  • Kaaluge oma äriideid sellest vaatevinklist. Barringer´i ja Ireland´i äriidee teostatavuse analüüs 9. Turunduse mõiste.  •  Turundus  (marketing)   on   tegevuste   kompleks,   mis   hõlmab   turuuuringuid,   toote kujundamist, turustuskanalite valikut, hinnapoliitikat, müügi toetamist ja müüki ennast. 


• Eesmärgiks on õppida tundma tarbijate vajadusi, neid rahuldada ja samal ajal saavutada ka ettevõtte enda eesmärke.  •   Oluline   on   turundustegevuse   eri   komponentide   omavaheline   kokkusobivus.   “Õige toode, õigel ajal, õige hinnaga, õiges kohas”  10. Sihtturud. Turu segmentimine.  Sihtturg:   tähendab   teatud   hulka   inimesi   või   organisatsioone,   kel   on   potentsiaalne   huvi, ostuvõime ja soov kulutada raha mingit vajadust rahuldava kauba või teenuse tootmiseks.  Tarbijateks/klientideks võivad olla:  • üksikisikud, pered;  • organisatsioonid (vähem ostjaid, kuid ostud suuremad, regulaarsemad):  - tööstusturg (tootmisvahendite ost);  - kaubandusturg (ost edasimüügiks);  - ametkonnaturg.  Sihtturu valik  • Sihtturg peab olema piisavalt atraktiivne ja ettevõte peab olema võimeline seda teenindada.  •   Keskendudes   selgelt   määratletud   turule   võib   ettevõte   kujuneda   sellel   turul   eksperdiks. Seeläbi saab ta tagada klientidele kõrge teenindustaseme Turu segmentimine  • Turg jagatakse erinevate ostjate gruppideks vastavalt tarbijate vajadustele, tunnustele ja käitumisele.  • Eesmärgiks on leida parimaid võimalusi pakkuvad segmendid.  •   Turusegment   on   sarnaste   vajadustega   tarbijarühm,   kes   reageerib   ühesuguselt   teatud turundustegevusele.  • Segmentida võib ühe (nt vanus) või mitme tunnuse järgi (nt vanus, sissetulek ja sugu).  Turu segmentimine võimaldab:  täpselt määratleda "oma" turgu,  õigeaegselt kohaneda muutuvate turunõudmistega, 


oskuslikult paigutada turundusressursse,  paremini hinnata ettevõtte ja tema konkurentide tugevaid ja nõrku külgi,  konkreetsemalt püstitada turunduse eesmärke.  11. Turundusmeetmestiku komponendid.  •   toodangupoliitika   (product)   käsitleb,   millist   sortimenti,   millise   kvaliteediga,   kuidas pakendatult, millise teeninduse ja garantiidega pakutakse;  •   hinnapoliitika   (price)   raames   pannakse   paika   hinnakujundamise   üldpõhimõtted,   aga   ka taktikalised meetmed hindade osas;  • turustuspoliitika (place) raames otsustatakse, kui mugavaks või eriliseks tehakse pakkumise kättesaamine, kuivõrd kasutatakse edasimüüjaid, kuhu ja millised planeeritakse müügikohad jms;  • müügitoetuspoliitika (promotion) kirjeldab, millistes kanalites milliste sõnumitega antakse turule teada pakkumise olemasolust ja väärtusest.  12. Hinnakujunduse põhimeetodid.  1. Kulukeskne - lähtutakse kuludest, millele lisatakse teatud protsent.  2.   Lähtumine   tarbija   hinnatajust   (see   on   mõjutatav   turundusmeetmestiku   teiste elementidega).  3. Konkurentsikeskne - orienteerumine turuhinnale, eriti homogeensete toodete korral.  21. Turustuskanal. 


Turustuskanalite   funktsioonid.   Tootjat   iseloomustavad   kitsas   toodete   sortiment   ja   suured tootmismahud,   tarbijat   huvitavad   lai   sortiment   ja   väikesed   ostukogused.  Vahendajatel   on oluline   roll   pakkumise   kohandamisel   nõudlusele.   Turustuskanalite   poolt   täidetav   esmane funktsioon on toodete füüsiline laialijaotamine.  Turustuskanali pikkus ja laius  • Esimese valikuna peab ettevõte otsustama, kas müüb oma tooteid vahetult lõpptarbijale ilma sõltumatute vahendajate abita, või kasutab vahendajaid (nt hulgi- ja jaemüüjaid). Esimesel juhul on tegemist otsese kanaliga. Kui kaupade liikumise korraldamises osalevad sõltumatud vahendajad on tegemist kaudse kanaliga.  Paljudes harudes on mõlemad variandid võimalikud. Peab mõtlema sellele, kuidas tarbijad eelistavad toodet osta.  •   Kanali   laius   näitab   iseseisvate   liikmete   arvu   turustuskanali   samal   astmel   (tootjad, hulgimüüjad,  jaemüüjad).   Kanali  pikkus näitab  kanali   moodustamiseks  kasutatud  astmete hulka.  22. Müügitoetuspoliitika komponendid.  Müügitoetuspoliitika (promotion) kirjeldab, millistes kanalites milliste sõnumitega antakse turule teada pakkumise olemasolust ja väärtusest. Müügitoetuspoliitika (turunduskommunikatsioon)  Toetusmeetmestiku   (ehk   turunduskommunikatsiooni)   peamisteks   koostisosadeks   on reklaam, isiklik müük, suhtekorraldus ja müügi edendamine.  Olulisemad eesmärgid müügitoetuse juures on (rõhuasetus sõltub toote elutsükli faasist):  1. Nii lõpptarbijate kui ka vahendajate informeerimine uutest toodetest.  2. Tarbijaid veenmine ostma neid tooteid, mille olemasolust ollakse juba teadlikud, ostukäitumise ja kindla kaubamargi valiku mõjutamine.  3.   Tarbijatele   juba   hästi   juurdunud   kaupade   olemasolu   ja   kättesaadavuse meenutamine.  23. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. 


- Tegevusharu mõiste.  Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast. - Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk.  1. Analüüsi eesmärk on selgitada välja:  • Tegutsemistingimused harus.  • Konkurentsijõudude olemasolu ja tugevus.  2. Selle tulemusel on võimalik:  • Hinnata haru atraktiivsust.  • Kasutada saadud informatsiooni investeerimisotsuse tegemisel.  - Makrokeskkonna analüüs – PESTLE.  Üldiste poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste  • Poliitilised tegurid.  • Majanduslikud tegurid.  • Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid.  • Tehnoloogilised tegurid.  • Juriidilised tegurid.  • Looduskeskkonnast tulenevad tegurid. - Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju.  •  Turu   suurus:  väike  turg  ei  ahvatle  uusi/suuri   konkurente.   Suur  turg   võib  olla   ahvatlev kontsernidele,   kes   tahavad   omandada   kindla   positsiooniga   äriüksusi   tulutoovates tegevusharudes • Turu kasvutempo ja tegevusala elutsükli faas: kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine suurendab konkurentsi ja tõrjub välja nõrgemad konkurendid • Konkurentsi ulatus (lokaalne, piirkondlik, rahvuslik, rahvusvaheline, globaalne).  • Konkurentide arv ja suhteline suurus. 


•   Vertikaalse   integratsiooni   levik   tegevusalal:   tõstab   kapitalivajadust   ja   tekitab   sageli konkurentsipositsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel. • Tehnoloogiliste muudatuste tempo nii toodete kui tootmisprotsesside innovatsioonide osas: Kiired   tehnoloogilised   muudatused   -   suurendavad   riski.   Investeeringud   tehnoloogiasse/ sisseseadesse   võivad   muutuda   kasutuks   enne   kui   nad   end   ära   tasuvad.   Kiire   toodete innovatsioon   -   lühendab   toodete   elutsükleid.   Suureneb   risk,   et   konkurendid   mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). -   Porteri   viie   konkurentsijõu   mudel,   tegurid,   mille   mõjul   konkurents   tugevneb   või nõrgeneb.  Porteri   viie   konkurentsijõu   mudel   aitab   välja   selgitada   tegevusvaldkonna   (tööstusharu) olukorra   ning   analüüsida   ettevõtte   kohta   seal.   Mida   suuremad   on   konkurentsijõud,   seda väiksemad   on   ettevõtte   võimalused   hinna   tõstmiseks   ja   suurema   kasumi   teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku analüüsi   vajavad   just   tugevamad   konkurentsijõud,   et   vajadusel   saaks   kavandada vastumeetmeid. Michael   Porteri   viie   konkurentsijõu   mudeli   kohaselt   määravad   konkurentsiolukorra tegevusharus:  • Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel.  • Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega.  • Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine.  • Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.  • Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.


- Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad. •   Mitmesugused   huvigrupid:   valitsusorganid,   omavalitsused,   keskkonna-   ja   tarbijakaitse organisatsioonid, konkurentsiamet, ametiühingud jms.  • Täiendkaupade valmistajad: ettevõtted, kes valmistavad tooteid, mida tarbitakse koos haru ettevõtete toodetega (nende hangete piisavus ja hind)  - Tegevusharu liikumapanevad jõud.  • Harud muutuvad, sest teatud jõud tõukavad ettevõtteid muutma oma käitumist.  •   Liikumapanevate   jõudude   analüüsi   rolliks   on   välja   tuua   tegevusharu   tähtsaimad liikumapanevad jõud (tavaliselt on neid 3-4), mis määravad arengu lähiaastatel.  • Teadmata, millised välistegurid omavad suurimat mõju järgmisel 1-3 aastal, ei ole võimalik head strateegiat välja töötada.  • Muutused tegevusharu pikaajalises kasvutempos.  • Muutused selles, kes toodet ostavad ja kuidas nad seda kasutavad.  • Toodete innovatsioon.  • Tehnoloogilised muutused/protsesside innovatsioon.  • Turundusalane innovatsioon.  • Oluliste ettevõtete tegevusharusse sisenemine või sealt väljumine.  • Interneti ja e-kaubanduse mõju. 


• Tehnilise know-how levik.  • Tegevusharu jätkuv globaliseerumine.  • Muutused kuludes ja efektiivsuses.  • Nõudlus rohkem diferentseeritud või standardiseeritud toodete järele.  • Tegevuse regulatsiooni ja valitsuse poliitika muutused.  • Ühiskondlike taotluste ja murede muutumine, elustiilimuudatused.  • Määramatuse ja äririski vähenemine.  - Kriitilised edutegurid.  –   Tehnoloogiaga   seotud   tegurid   -   nt   teadusliku   uurimistöö   tase   (farmaatsiatööstuses, meditsiinis), innovatsioonivõimelisus tootmisprotsesside või toodete alal.  – Tootmisega seotud tegurid - nt madalad tootmiskulud, tootmise kvaliteet, põhivarade kõrge kasutusaste (kapitalimahukad tegevusharud), odav tootmise asukoht, juurdepääs sobivatele hangetele   või   oskustega   tööjõule,   kõrge   tööviljakus   (tööjõumahukates   harudes),   paindlik tootmiskorraldus (võimalus toota erinevaid mudeleid/suurusi jne). – Turustamisega seotud tegurid - nt tugev hulgimüüjate võrk, hea koostöö jaemüüjatega või ettevõtte oma jaemüügivõrk, madalad jaotuskulud, kiire kohaletoimetamine.  –   Turundusega   seotud   tegurid   -   nt   hea   ettevalmistusega   müügipersonal,   teeninduse   ja tehnilise   abi   kättesaadavus,   lai   toodete   valik,   garantiid   tarbijale   (oluline   kallite   ostude, postikaubanduse, uute toodete puhul). –   Oskustega   seotud   tegurid   -   nt   eriline   anne   ja   teadmised   (konsultatsiooniteenuste   ja juriidilise abi korral), kujundusoskus (rõivatööstuses), konkreetse tehnoloogia hea valdamine, võime   uued   tooted   uurimis-   ja   arendustööde   faasist   kiiresti   turule   tuua,   oskus   teha efektiivsemat reklaami.  – Organisatsioonilised võimed - nt kõrgtasemel infosüsteemid (lennunduses ja majutuses) või võime kiiresti reageerida muutunud turutingimustele.  – Muud tegurid - nt patentide valdamine, kapitali kättesaadavus (kapitalimahukates ja uutes riskantsetes harudes), soodne asukoht (oluline näiteks jaekaubanduses ja teeninduses). 


24. Ettevõtte põhiväärtused. • Ettevõtte põhiväärtused on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad.  • Nad aitavad sageli saavutada suuremat ühtekuuluvustunnet ja kui nende viimine töötajateni õnnestub nii, et neisse tõesti usutakse ja neid tähtsaks peetakse, siis võib see oluliselt kaasa aidata ettevõtte edukusele.  • Platon: Riigis tehakse seda, mida riigis hinnatakse Estraveli põhiväärtused on: • Usaldusväärsus – meile saab kindel olla! • Hoolivus – aitame inimesi   meie   ümber!   •   Avatus   –   hindame   iga   kogemust,   uus   on   huvitav   ja   arendav!   • Pühendumine – teeme oma tööd südamega! • Koostöö – koos on lihtsam ja parem, koos suudame rohkem! • Positiivsus – märkame kõiges head! 25. Ettevõtte missioon.  • Missiooni sõnastus on ettevõtte olemasolu vajalikkuse sõnastus.  •   "Milline   on   meie   äri   olemus   ja   mida   me   püüame   teha   oma   tarbijate   jaoks?“   Kelle   ja missuguseid vajadusi me rahuldame ning kuidas me seda teeme?  • Missioon peaks ideaaljuhul peegeldama missioonitunnet, mida ettevõtte töötajad tunnevad.  • Mõistlik ei ole ettevõtte missiooni defineerida läbi tehnoloogiate, toodete või teenuste.  • Tooted või tehnoloogiad aeguvad, kuid tarbijate põhivajadused jäävad püsima.  • Keemiatööstusettevõtte firma missioon ei ole mitte väetiste tootmine, vaid põllumajanduse saagikuse ja efektiivsuse tõstmine.  26. Ettevõtte visioon.  • Ettevõtte visioon kirjeldab, milliseks soovitakse ettevõtet arendada pikemas perspektiivis.  • Visioon näitab meeskonnale, millesse ettevõttes usutakse ja kuhu soovitakse minna.  • Töötav visioon põhineb kollektiivsetel väärtustel ja ootustel.  • Visiooni iseloomustab:  – Kirjeldab ideaali. – Ei sisalda (detailseid) numbreid. 


– On suunanäitajaks.  – On ettevõtte spetsiifiline.  – On teadvustatud tervele meeskonnale.  27. Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos.  Eesmärkide püstitamine  •   Eesmärgid   on   mõistlik   jagada   pikaajalisteks   ja   lühiajalisteks.   Kaugemad   eesmärgid sõnastatakse üldisemana, lähemad täpsemana.  • Lühiajaline eesmärk aitab meil hinnata, kas liigume piisavalt kiirelt pikaajalise eesmärgi poole.  Finantseesmärgid  • Käibe kasv  • Kasumi kasv  • Dividendide suurus  • Investeeringute tasuvuse näitaja  • Suurem kasumimarginaal  Strateegilised eesmärgid  • Turuosa  • Tarbijarahulolu  • Toodete kvaliteet  • Klienditeeninduse tase  •   Kulude   suurus   võrreldes konkurentidega  • Konkurentsivõime välisturgudel  • Uute toodete juurutamine  SMART  • S (specific) – konkreetsed, spetsiifilised, üheselt mõistetavad.  • M (measurable) – mõõdetavad (numbrilised).  • A (achievable) – saavutatavad.  • R (relevant) – olulised, tähtsad.  • T (time bounded) – kindla ajakavaga, tähtaegadega.  Strateegia roll ärijuhtimises


•  Eesmärgid  näitavad   soovitavat  lõpptulemust,   strateegia  määrab  eesmärkide   saavutamise teed ja vahendid.  • Strateegia on seega üldine tegevuskava ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.  Funktsionaalsed strateegiad: turundusstrateegia, personalijuhtimise strateegia, IT strateegia, finantsstrateegia Kululiidri strateegia  • Konkurentsieeliseks on konkurentidest madalamad kulud. Tulemuseks:  o Madalamad hinnad ja suurem turuosa. või  o Turuhind ja suurem kasum.  • Säästuvõimaluste otsimine kõigis tegevuslülides: ökonoomsed hooned ja sisseseade, vähe lisateenuseid jne.  Diferentseerimisstrateegia • Saavutada unikaalsus milleski, mida tarbija hindab.  • Oluline siis, kui tarbijate vajadused on nii mitmekesised, et standardiseeritud toode neid ei rahulda.  • See võimaldab:  o küsida oma toote eest kõrgemat hinda ja/või,  o suurendada müügimahtu ja/või,  o saavutada tarbijate margitruudus.  Parimate kulude tagaja strateegia  • Madalate  kulude kombineerimine  toote minimaalsest  nõutavast tasemest  veidi paremate omaduste, teeninduse ja/või kvaliteediga  • Turgudel, kus tarbija on hinnatundlik, kuid diferentseerimine on normiks “More value for the money."  Fokusseeritud ehk turuniši strateegiad  • Keskendumine kitsale turusegmendile. 


• Eesmärk on teenindada sihtsegmendi tarbijaid konkurentidest paremini.  • Konkurentsieelise aluseks võivad olla:  o Madalamad kulud niši teenindamisel.  o Võime pakkuda nišši kuuluvatele tarbijatele midagi teistest eristuvat.  Strateegia roll - ettevõte teeb õigeid asju.  Taktika/operatiivse tegevuse roll - ettevõte teeb asju õigesti 28. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama).  Funktsionaalsed   strateegiad   „Kuidas   me   toetame   üld-   ja   konkurentsistrateegiat?“: turundusstrateegia, personalijuhtimise strateegia, IT strateegia, finantsstrateegia Äri- ehk konkurentsistrateegia „Kuidas teha?“  • Kuidas me konkureerime?  • Kuidas loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni?  • Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise? Ettevõtte üldstrateegia „Mida teha?“  •   Millistel   turgudel,   milliste   äriüksustega   ning   milliste   toodete   ja   teenustega   me konkureerime?  • Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõttel olla üks või mitu. 29. Konkurentsieelis.  Määratleb   selle,   mis   kaitseb   praegustel   ning   tulevikus   potentsiaalsetel   konkurentidel   teie toodet või teenust kopeerimast. Kas toodet on keeruline jäljendada? Patendieelis? Kui kaua teie konkurentsieelis kestab? 


• Ettevõtte  konkurentsieelis on mingi konkurentidega  võrreldes omatav  eelis, mis tõukab tarbijaid ostma just selle ettevõtte tooteid või teenuseid.  • Pikaajaline konkurentsieelis on ettevõtte edu olulisemaid tegureid. Soovitatav oleks, et …  o see on haruldane,  o seda pole lihtne imiteerida,  o selle asendamine pole kerge.  Konkurentsieelisel võib olla palju allikaid, kuid üldiselt taandub asi sellele, kas pakkuda:  • Head toodet/teenust madalama hinnaga.  • Paremat toodet/teenust, mille eest tarbijad on valmis rohkem maksma.  Teine kriteerium on sihtgrupi suurus:  • Lai turg.  • Kindel nišš. 30.   Põhilised   konkurentsistrateegiad   (kululiidri-,   diferentseerimis-   ja   fokuseeritud strateegiad).  Kululiidri strateegia  • Konkurentsieeliseks on konkurentidest madalamad kulud. Tulemuseks:  o Madalamad hinnad ja suurem turuosa. või  o Turuhind ja suurem kasum. 


• Säästuvõimaluste otsimine kõigis tegevuslülides: ökonoomsed hooned ja sisseseade, vähe lisateenuseid jne.  Diferentseerimisstrateegia • Saavutada unikaalsus milleski, mida tarbija hindab.  • Oluline siis, kui tarbijate vajadused on nii mitmekesised, et standardiseeritud toode neid ei rahulda.  • See võimaldab:  o küsida oma toote eest kõrgemat hinda ja/või,  o suurendada müügimahtu ja/või,  o saavutada tarbijate margitruudus.  Fokusseeritud ehk turuniši strateegiad  • Keskendumine kitsale turusegmendile.  • Eesmärk on teenindada sihtsegmendi tarbijaid konkurentidest paremini.  • Konkurentsieelise aluseks võivad olla:  o Madalamad kulud niši teenindamisel.  o Võime pakkuda nišši kuuluvatele tarbijatele midagi teistest eristuvat.  31.   Ettevõtluse   tugimeetmed   (olemus,   tegutsemispõhimõtted):   -   Starditoetus   - Inkubaatorid - Mentorlus - Kiirendid  Starditoetus • Alates 1.04.2019 vahendab toetust Riigi Tugiteenuste Keskus (varem EAS).  • Sihtgrupp: alustavale ettevõtjale, kelle ettevõtte asutamisest ei ole möödas rohkem kui 24 kuud.  •   Ettevõte   peab   olema   äriregistrisse   kantud   äriühing.   Maksimaalne   toetus   15   000€, omafinantseerimine seejuures vähemalt 20%.  • Lähedane on Töötukassa Ettevõtluse alustamise toetus - rahaline abi töötutele (praegu kuni 6000 eurot), mille eesmärk on motiveerida ja toetada ettevõtlusega alustamist. 


Ettevõtlusinkubaatorid: pakutavad teenused (võivad varieeruda): •   Sisustatud   kontoriruumid:   kontorimööbel,   telefon,   arvuti,   internetiühendus.   Mõningate seadmete ühiskasutus (nt koopiamasin).  • Võimalus kasutada täiendaval nõupidamisruume koos esitlustehnikaga.  • Sekretäriteenus: nt klientide vastuvõtmine, telefonikõnedele vastamine jms.  • Konsultatsioon ja koolitus – sh äriideede esmane analüüs, esmane ettevõtluskoolitus, abi turu-uuringute   ning   äriplaanide   koostamisel.   Ettevõtte   arengu   jälgimine   kogu inkubatsiooniprotsessi jooksul. Vajaduse korral spetsiifilisem nõustamine (nt juriidiline või finantsalane) ja spetsialiseeritud koolitus.  •   Info   ja   vajaduse   korral   nõustamine   ettevõtlustoetuste,   ettevõtluse   tugiorganisatsioonide, seminaride, kontaktürituste jms kohta.  • Abi koostööpartnerite leidmisel ja ettevõtte kohta informatsiooni levitamisel.  • Abi rahastamisallikate leidmisel ja projektide koostamisel.  • Inkubaatorid võivad (aga ei pruugi) olla spetsialiseeritud.  •   Inkubaatoris   viibimise   aeg   on   piiratud   (nt   2   aastat,   mitte   ajada   segi   lühiajaliste (mõnekuuliste) ettevõtluskiirenditega).  •  Mentor  oli Kreeka mütoloogias Odysseuse sõber, kelle hoolde Odysseus usaldas Trooja sõtta minnes oma majapidamise ja ühtlasi palus ta hoolitseda oma poja eest. Olulist rolli mängis   Mentor   just   Odysseuse   poja   õpetamisel   ja   kasvatamisel.   Eeltoodust   tulenevalt tähendab mentor üldmõistena kogenud nõuandjat.  Mentorlus  •   Ettevõtluses   kujutab   mentorlus   endast   kahe   inimese   pikemaajalist   (nt   üks   aasta) koostöösuhet,   kus   kogenud   ettevõtja   (mentor)   annab   üldjuhul   tasuta   oma   teadmiste   ja kogemuste baasilt nõu alustavale ettevõtjale (mentii).  • Mentor ei paku seejuures valmisvastuseid, pigem esitab õigeid küsimusi, õpetab küsimuste kaudu. Tema roll on suunata mentiid ennast oma probleemidele parimaid lahendusi leidma. Kiirendite tegutsemispõhimõte  • Meeskonnad kandideerivad kiirendisse. 


• Väljavalitud saavad investeeringu (nt 15 000€) ja osalevad programmis.  • Vastutasuks loobutakse 8-9% osalusest.  • Rahvusvahelised mentorid nõustavad programmi jooksul (kolm kuud) meeskondi.  • Programmi lõpus esitlused investoritele 32. Tasuvuspunkti arvestus. Püsi- ja muutuvkulude mõiste. • Püsikulud ei sõltu ettevõtte tegevuse mahust, st sellest, kui palju ta mingil perioodil midagi toodab või teenuseid osutab. Püsikuludeks võivad olla näiteks rent, küte, kulum, laenuintress, kontorikulud, osa palgakulusid koos kaasnevate maksudega, reklaamikulud, mitmesuguste ostetud teenuste (raamatupidamine, valve) kulud jne.  •  Muutuvkulud  varieeruvad   koos   tegevuse   mahu   muutumisega,   kuid   nad   on   püsivad tooteühiku kohta. Muutuvkuludeks tootmisettevõttel on toodete valmistamiseks kasutatavate materjalide   ja   energia   kulu,   tootmistööliste   palk   koos   maksudega   (tükitöölistel   hulgale), pakendi kulu jms. Kaubandusettevõttel – edasimüügiks ostetud kaupade kulu.   33. Vajaliku stardikapitali hindamine ettevõtte rajamisel. Surmaoru mõiste.  •   Hoonete/ruumide   ehitamine,   ost   või   rent   (ka   remont,   ümberehitused)   –   samas   paljud alustavad koduettevõttena, mõni üksik ehitab või ostab kohe hoone.  • Põhivara (hooneteta) - vajalike masinate, seadmete, kontoritehnika, mööbli jne ost (kaalu ka renti kui võimalik). 


• Tooraine, põhi- ja abimaterjalide, kaupade jne ost. • Töötajate palkamine ja väljaõpe.  • Muud kulud – registreerimine, reklaam, tootearendus, stardiperioodi kulud sidele, energiale, transpordile jne  Osa kulusid on ühekordsed, osa sõltuvad stardiperioodi pikkusest! Kulude osakaal sõltub väga ettevõtte eripärast/tegevusvaldkonnast 34. Finantseerimisallikad ettevõtte rajamisel. Omakapitali investeeringute ja laenude eripära.  Finantseerimisallikad:  1. Isiklikud vahendid.  2. Sugulaste ja sõprade vahendid.  3. Ettevõtluse tugisüsteemi toetus. Ka konkursid jms.  4. Pangakrediit - lühi- ja pikaajalised laenud, arvelduskrediit.  5. Liising (finants- või kasutusliising), lähedane on järelmaks. 6. Tarnijate poolt antav krediit.  7. Ühisrahastusplatvormid.  8. Väärtpaberite müük.  9. Riskikapital – fondid ja äriinglid.  10. Klientide poolt antav avanss (krediit).  11. Laenu-hoiuühistud, väikelaenugrupid.  12. Laen eraisikuna, sh õppelaen.  13. (Laenukontorite laenud, laenud eraisikutelt, pandimaja, SMS-laen) Laenud 


• Tugev ja stabiilne ajalooline rahavoog, lihtsalt määratletavad tuleviku rahavood.  • Tulevikuootused on positiivsed ja selged.  • Piisavad tagatised (1,5x turuväärtus).  • Head suhted pangaga.  Omakapitali investeeringud  • Jooksev rahavoog on ebapiisav.  • Tulevikunägemus peab olema selgelt positiivne, isegi kui ebakindlus on suur.  • Tagatised puuduvad.  • Tugev sekkumine juhtimisse.  • Kõrgeim hind!  Mõju rahavoole ja kasumiaruandele  • Pangalaen:  Madal hind.  Tuleb tasuda põhiosamakseid ja intresse.  • Omakapital:  Kõrge hind.  Kasumiaruandele otsest mõju ei ole.  Põhiosa tagasimaksed puuduvad. Riskikapitalist Eestis  Eesti Riskikapitali Assotsiatsioon http://www.estvca.ee/  EstBAN - Eesti äriinglite võrgustik. http://www.estban.ee/  Ambient Sound Investments http://asi.ee/  Saavad aastas ca 400 taotlust, neist 1-3 saavad raha. 35. Pangalaenu ja riskikapitali abil finantseerimise erinevus. 


Pank  • Annab laenu.  •   Huvitatud   laenu   ja   intresside kättesaamisest.  • Eeldab väikest riski (tagatised).  •   Eeldab   juhtkonna   ausust   ja usaldusväärsust.  • Ei osale ettevõtte juhtimises.  Riskikapital  • Investeerib omakapitali.  • Ootab kapitali kasvu > 25% aastas.  • Eeldab väljumisvõimalust 5- 7 (10) aasta pärast.  •   Eeldab   juhtimismeeskonna kompetentsust  • Osaleb ettevõtte juhtimises.  ja usaldusväärsust.  36. Bootstrapping – olemus.  • Bootstrapping (oma vahenditega hakkama saamine).  •   Inglise   keeles   termin   “Bootstrapping”   –  olukord   kus  ettevõtja   käivitab   ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.  • Kasutusel üldmõistena ilma välise abita hakkamasaamise kohta.  • Vahel tähistab absurdselt ebareaalset ülesannet (enda saapatrippidest ülestõstmine). • Populaarsusele aitasid kaasa parun Münchauseni lood • Bootstrapping võib olla vaid üheks etapiks äri arengus 37. Ettevõtluse põhilised juriidilised vormid (6), nende osakaal. 


38. Aktsiaseltsi ja osaühingu minimaalse aktsia- või osakapitali suurus.  39. Ettevõtlusvormi valikul OÜ või FIE kasuks otsustamist mõjutavad tegurid. 


40. Ettevõtluskonto – olemus. Millisel juhul on otstarbekas kaaluda selle kasutamist.  • Ettevõtluskonto on kasulik inimesele, kes osutab teistele eraisikutele teenuseid või müüb tooteid, mille tarbeks ei ole vaja eelnevalt teha suuri kulusid või mille puhul kannab kulud teenuse tellija.  •   Näiteks   võiksid   ettevõtluskontot   kasutada   lapsehoidjad,   koduabilised,   remondi-   või ehitustööde tegijad, samuti käsitöö tegijad, kunstnikud, omakasvatatud toidu müüjad. 


• Ettevõtluskonto on maksude tasumiseks lihtne ja sobilik ka uute ettevõtlusvormide puhul, nagu Bolt, Uber või teised jagamisplatvormid.  • Ettevõtluskonto ei sobi kaupade vahendajatele, või kui sisendkulu moodustab müügihinnast suure osa.  • Ettevõtluskontot kasutades on maksumäär 20% ettevõtluskontole laekunud summast. Kui aastane tulu ületab 25 000 eurot, maksustatakse seda ületav summa 40% maksumääraga. Kui ettevõtluskontole laekunud tasu ületab 40 000 eurot kalendriaastas, ettevõtluskontot kasutada ei saa.  41. Ärinimi. Põhinõuded ärinime valikule.  • Äriühingul võib olla ainult üks ärinimi. Nime alguses või lõpus peab olema äriühingu liigile viitav täiend (nt “osaühing", “OÜ").  • Ühistu ärinimi peab sisaldama sõna «ühistu» ja ühistu tegevusalale viitavat täiendit.  •   Äriühingu   ärinimi   peab   olema   selgesti   eristatav   teistest   Eestis   äriregistrisse   kantud ärinimedest.  • Ärinimi ei või olla eksitav ettevõtja õigusliku vormi, tegevusala ega tegevuse ulatuse osas.  • Ärinimi ei või olla vastuolus heade kommetega.  Väldi  • Pikki ja keerulisi nimesid ning nimesid, mida ei osata kirjutada või hääldada.  • Õigekirjareeglite rikkumist.  • Eesti- ja inglise keelsete sõnade kooskasutust.  • Väga spetsiifilisi nimesid, kui tulevikus on reaalne tegevuse laiendamine.  • Vaid enda eelistustest lähtumist, arvesta klientidega, kellele tahad meeldida.  • Negatiivseid assotsiatsioone teistes keeltes.  42. Ettevõtte asukoha valik. Asukoha valikut mõjutavad tegurid. Koduettevõtte plussid ja miinused.  Asukoha olulisus 


Ray Kroc: Ettevõtte edukuse määravad kolm tegurit: • asukoht • asukoht • asukoht  Asukoha valikut tuleb kaaluda hoolikalt, sest:  1. See võib kaasa tuua pikaajalisi kohustusi, vigu on raske parandada.  2. See mõjutab kulusid ja tulusid.  Kuidas väikeettevõtja valib asukoha?  Suurettevõte võib arvestada kõiki olulisi tegureid ja leida optimaalse asukoha, väikeettevõtja alustab tihti seal, kus on lihtsalt olemas vaba ruum.  Mõjutavad ka sellised tegurid nagu: • soov jääda kodukohta; • soov olla sõprade, sugulaste lähedal; • sotsiaalne atmosfäär; • konkreetse etnilise grupi lähedus; • isiklikud eelistused (nt kodunt saab jalgsi tööl käia – kuigi nii mugav ei tohiks olla).  Asukoha valikut mõjutavad tegurid  1. Liiklustihedus, ühistranspordi korraldus. 2. Parkimisvõimalused.  3. Ümbritsevad ettevõtted.  4. Konkurentide lähedus. 5. Maksumus.  6. Nähtavus.  1.   Transporditingimused   (sadamad, raudteed).  2. Kaugus toodangu turust ja toorainest.  3. Vajaliku tööjõu kättesaadavus.  4.   Kohaliku   omavalitsuse   ja   elanike suhtumine uude ettevõttesse.  5. Õppeasutuste lähedus.  6. Asukoht kui ettevõtte visiitkaart.  7.   Kas   asukoht   sobib   ka   5   või   10   aasta pärast  Koduettevõtte eelised  1.   Väiksemad   stardi-   ja   tegevuskulud:   - rent, - kontorimööbel, - transport, - aeg, - odavam   toit,   -   pereliikmete   tasuta   töö,   - maksude   vähenemine,   kui   osa   koduga seotud kulusid kvalifitseerub ärikuludeks.  2. Paindlik ajakasutus.  3. Võimalus  hoolitseda  laste, haigete  või eakate pereliikmete eest.  4. Mugavus (ei pea olema esinduslik).  5. Osa majapidamisest (kelder, garaaz või vaba tuba) muutub tulutoovaks. 


Koduettevõttega kaasnevad probleemid 1. Ei saa töölt ära koju minna.  2. Lisanõuded/kitsendused pereliikmetele.  3.   Raskem   end   distsiplineerida, keskenduda.  4. Eraldatus, „omas rasvas praadimine“.  5.   Kõik   tegevusalad   ei   pruugi   olla elumajas   lubatud.   Võimalikud   on   ka konfliktid naabritega.  6. Koduse elu häiritus.  7. Mõnel tegevusalal pole esinduslik Koduettevõtete mitmekesisus 1. Väiketootmine – mitmesuguste käsitööesemete valmistamine, erinevate aiandussaaduste kasvatamine jms (tootmine kodus, müük laatadel, turgudel, kaupluste abil).  2. Ehitus- ja remonditööd (kodus on kontor ja laoruumid, töö kliendi juures).  3. Mujal osutatavad teenused: fotograaf, korstnapühkija, giid.  4. Kohapeal osutatavad teenused: juuksur, hambaarst, loomaarst, lastehoid.  5.   Mitmesugused   arvuti   abil   tehtavad   tööd:   tõlkimine,   teksti   toimetamine,   kujundustööd, raamatupidamisteenus.  6. Erinevad internetipõhised ettevõtted.  7. Koolitus ja nõustamine (kohtumised kas kodus, kliendi juures või ühekordselt renditud ruumides).  43. Start-up ettevõtte mõiste, eripära.  • Iduettevõte on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab   määramatus   ning   mille   keskmes   on   üldjuhul   innovaatiline   tehnoloogia   või uudne ärimudel.  • Selliseid ettevõtmisi võib leida pea igast eluvaldkonnast, alustades mittetulundussektorist ning   lõpetades   ettevõtluse   ja   avaliku   sektoriga.   Enamikul   juhtudel   on   iduettevõtete   näol tegemist   kasumile   orienteeritud   ettevõtetega   infotehnoloogia,   energeetika,   tervisetööstuse, biokeemia ja teistest tööstusharudest.  •  Startup ehk idufirma  on oma olemuselt organisatsioon, mis on arengutee alguses ja ta tegeleb korratava ja skaleeritava ärimudeli otsimisega (Blank 2010). 


•   Tavalise   alustava   ettevõtte   ja   idufirma   erinevus   seisneb   selles,   et   viimase   poolt   välja mõeldud teenust või toodet ei ole veel äriliselt tõestatud, puudub väljaarenenud kliendibaas ja ärimudel on pidevas arengus ning võib protsessi käigus radikaalselt muutuda.  • Startup ehk idufirma on oma olemuselt organisatsioon, mis on arengutee alguses ja tegeleb korratava ja skaleeritava ärimudeli otsimisega (Blank 2010).  •   Tavalise   alustava   ettevõtte   ja   idufirma   erinevus   seisneb   selles,   et   viimase   poolt   välja mõeldud teenust või toodet ei ole veel äriliselt tõestatud, puudub väljaarenenud kliendibaas ja ärimudel on pidevas arengus ning võib protsessi käigus radikaalselt muutuda.  44. Lean Startup metoodika põhialused ja „Ehita-Mõõda-Õpi“ tsükkel.  Ehita-Mõõda-Õpi Idufirma baastegevuseks on:  1.   Muuta   ideed   tooteks.   Esimeseks   sammuks   peaks   olema   probleemi   sõnastamine,   mida asutakse lahendama ning seejärel minimaalse elujõulise toode loomine.  2. Mõõta, kuidas kliendid (ja mitte vaid nemad) sellele reageerivad. Kõik idufirma protsessid peaksid   olema   laitmatult   töökorras   tagasiside   saamiseks   ja   sellele   võimalikult   kiiresti reageerimiseks.   Tagasisidet   otsitakse   kasutajatelt,   potentsiaalsetelt   klientidelt,   partneritelt ning kõigilt teistelt, kellest võib abi olla ärimudeli täiustamisel.  3. Seejärel otsustada, kas teha järsk suunamuutus või jätkata samas suunas.  Lean Startup metoodika põhialused:  • Mine majast- Varajased äriplaanid ja -mudelid põhinevad peamiselt eeldustel või oletustel, sest neile on omane uuenduslikkus. Eelduste kinnitamiseks või ümberlükkamiseks on vaja võimalikult   varajases   arengustaadiumis   suhelda   oma   potentsiaalsete   klientide   või kasutajatega.  •   Kannapööre-   Juhul   kui   ettevõtja   esialgsed   eeldused   või   hüpoteesid   osutuvad   peale potentsiaalsete klientide tagasisidet ebaõigeteks või -piisavateks, on vajalik muuta algseid hüpoteese.   Selle   mõjul   tehakse   muudatusi   ärimudelis,   strateegias,   tootes   või kasvumudelis/kasvuallikates 


• Valideeritud õppimine- selle aluseks on pidevate eksperimentide läbiviimine, mis lubab ettevõtjal testida iga oma hüpoteesi paikapidavust. Õppimine peab baseeruma empiirilistel andmetel, mis on saadud reaalsetelt klientidelt tagasisidena.  • Minimaalne elujõuline toode- Versioon tootest, mis võimaldab rakendada Ehita-Mõõda-Õpi tsüklit nõudes arendamiseks minimaalset võimaliku aega ning muid ressursse. Minimaalse toote   eesmärk   on   näidata   toote   töötamist   ning   seda   presenteeritakse   väiksele   arvule sihtrühmast, et saada tagasisidet.  45. Saras S. Sarasvathy ettevõtlusprotsessi käsitlus. Tema ettevõtlusprotsessi teooriat nimetatakse adaptiivseks või võimalustekeskseks (effectual) loogikaks.   Võimalustekeskne   on   pöördvõrdeline   mõistega   kausaalne   või   eesmärgikeskne (causal). Sarasvathy väidab, et ärikoolides rakendatakse õpetamisel eesmärgikeskset loogikat. See tähendab, et määratud on ära lõpptulemus ja antud kindlad vahendid, mille abil tuleb leida   kõige   mõistlikum,   odavam,   kiirem   võimalus   antud   eesmärgi   saavutamiseks   . Eesmärgikeskne   loogika   hõlmab   endas   õiget   järjestust   alates   ideest,   millele   järgneb turuanalüüs,   finantsprognooside   seadmine,   meeskonna   loomine,   äriplaani   koostamine, finantside leidmine, prototüübi loomine jne. Võimalustekeskne loogika aga ei alga konkreetse eesmärgi   seadmisega,   vaid   olemasolevate   vahendite   analüüsiga   ja   võimaldab   tulemustel tekkida tänu inimese rikkalikule kujutlusvõimele, tema püüdlustele ja tänu inimestele, kellega mõtleja kokku puutub. Samal ajal kui eesmärgikesksed mõtlejad on nagu kindralid, kelle eesmärk   on   vallutada   kindlaid   maid,   siis   võimalustekesksed   mõtlejad   on   nagu maadeavastajad, kes seilavad tundmatutes vetes.  Kolm tööriista  Parimad   ettevõtjad   suudavad   mõlema   mõtlemisviisi   järgi   tegutseda,   aga   eelistavad võimalustekeskset   loogikat   ettevõtte   loomise   juures   Võimalustekeskne   meetod   nõuab kujutlusvõime   olemasolu,   spontaansust,   julgust   võtta   riske   ja   müügikunsti   valdamist. Sarasvathy kirjeldab protsessi järgmiselt: kõikidel ettevõtjatel on kolm vahendit või tööriista:  1) kes nad on – inimese omadused, eelistused, võimed;  2) mida nad oskavad – haridus, väljaõpe, kompetents ja kogemused;  3) keda nad tunnevad – sotsiaalsed ja professionaalsed võrgustikud.


•   Kasutades   neid   vahendeid,   hakkavad   ettevõtjad   kujutlema   ja   ka   saavutama   positiivseid resultaate, mida antud vahenditega on võimalik luua. •   Enamikel   juhtudel   alustatakse   väga   lihtsate   vahenditega,   mis   on   vahetult   olemas,   ja hakatakse tegutsema ilma üksikasjalikuma planeerimiseta.  • Tegutsemise käigus on loomulik, et muudetakse plaane või sõnastatakse midagi ümber. Sellegipoolest on pidevalt olemas ühine jõud ja püüdlus, mis meeskonda selles protsessis koos hoiab. Protsessi jooksul ilmnevad tulemused, mis justkui sulanduvad omavahel kokku ja millest tekivad saavutatavad ja soovitud eesmärgid. Sarasvathy   väidab,   et   ettevõtjad   on   ettevõtlikud   sellepärast,   et   nad   mõtlevad võimalustekeskselt ja nad usuvad, et nad saavad tulevikku ise kujundada. Kuna nad saavad tulevikku mõnes mõttes ise kontrollida, siis neil ei ole tarvis seda ette ennustada. Seetõttu on palju   kasulikum  mõista   ja  töötada  koos inimestega,   kes on  pühendunud tegevustele,   mis aitavad tuleviku loomisele kaasa.