kiidetud ja kinnitatud, kuid elluviimise etapp on jäänud tagasihoidlikuks. Töötajad on jäetud otsustest informeerimata, strateegialane arutelu on olnud puudulik või olematu. Strateegiast tulenevalt ei ole koostatud konkreetset arengukava, pikemaajaliste eesmärkide saavutamiseks ei ole kehtestatud vaheeesmärke. Korduvaks puuduseks on strateegia elluviimise nõrk organiseerimine. Ei määrata, kes strateegia olulisemate osade eluviimise käigus ja tulemuste eest vastutab. Jooksva töö käigus jääb strateegia tahaplaanile. Peaaegu alati ilmneb ka vastuseis muudatustele, mitmel põhjusel tehakse kompromisse, mis lõppkokkuvõttes võib tähendada valitud strateegiast loobumist. Strateegiline juhtimine ja strateegia elluviimine ebaõnnestub ka siis, kui tippjuhid ei ole valinud õiget juhtimisstiili. Ebaõnnestumiseks loob eeldused puudulik meeskonnatöö. Üpris
tõsta. Vastutus ja kontroll otsuse tegemise üle on endiselt juhil, kuid kaasates töötajad otsustamisse, tõuseb nende motivatsioon töötada. Kui suunata ja juhtida pole enam vaja, siis tuleks kasutada toetavat juhtimisstiili (supportive management style). Juht kasutab ära kogenenumate töötajate arvamused ja jagab otsustamist alluvatega. Kui alluvad on piisavalt kompetentsed, võib kasutada delegeerivat stiili. Juht näitab kätte probleemid, kuid lahenduste leidmine ja vastutus eluviimise eest jääb töötajatele. Selleks, et valida õige stiil, peab juht pidevalt jälgima alluvate arengutaset. Kui juht tahab, et ta töötajad areneksid, peab ka juhtimisstiili arendama. Robert Hause`i viisieesmärgi mudel (path-goal mudel) lisab eelnevatele veel saavutustele suunatud juhtimisstiili ja kaasava juhtimisstiili. Saavutustele suunatud juhtimisstiil (achievement-oriented leadership style)-juht seab väljakutsuvaid eesmärke ja ootab alluvatelt parimat nende saavutamiseks. Kui töö
annaabi.ee 
