· Eelarve projekt on eelarve algvariant, mille koostamisel luuakse erinevast sisendinfost lähtudes eelarvete alternatiivsed projektid ning analüüsitakse ja hinnatakse neid, valides lõpuks välja optimaalseim variant. Eelarve koostamise meetodid · Lähtudes eelarvestamisel aluseks võetavatest näitajatest on eelarve koostamisel kasutusel baasiline ja nullbaasiga eelarvestamine. · Lähtuvalt sellest, kas eelarvete väljatöötamist alustatakse organisatsiooni tippjuhtkonnas või allüksuse tasandil eristatakse o ,,ülevalt alla" eelarvestamist o ,,alt üles" eelarvestamist o Vastassuunalist eelarvestamist Baasiline eelarvestamine · Eelarvestamise meetod, mis võtab järgnevate perioodide eelarvestamisel aluseks baasperioodi tegelikud tulemused alginfona ja eelarvestamisperioodi näitajad leitakse baasperioodi vastavat näitajat korrigeerides.
Andropov riigijuhina Perioodil 1970-80, mil Andropov oli KGB juhataja, oli ta NSV Liidus ainuke inimene, kes teadis riigi tegeliku olukorra kohta Partei ja riigi juhtkond ei hoolinud riigi täbarast olukorrast Andropov mõistis muudatuste olulisust, kuid riigijuhina ei olnud ta enam võimeline neid muudatusi alustama Kampaaniamaiglused sammud töödistsipliini tugevndamiseks ja kuritegevuse ohjeldamiseks Alustas võistlust kuritegevuse vastu riigi tippjuhtkonnas NSV reformimise jättis ta aga järgmistele juhtidele Andropov ja Eesti 1966. aastal valiti Andropov Eesti NSV-st NSV Liidu Ülemnõukogu Liidunõukogu liikmeks 1974. aasta sügisel külastas Andropov NSV Liidu Riikliku Julgeoleku Komitee esimehena Eestis, kus ta korraldas nõupidamise Eesti NSV Riiklikus Julgeoleku Komitees → põhjuseks Eestis ÜRO peasekretärile saadetud “Memorandum Eesti iseseisvuse taastamise ning Eesti ÜRO liikmeksvõtmise kohta”
Nt masstootmine: üks inimene lõikab kangast, teine õmbleb varruka, kolmas õmbleb krae, neljas triigib jne. Madal organisatsioon – vähe otsustustasemeid Kõrge organisatsioon – palju otsustustasemeid Formaliseeritus – näitab, mil määral eri tegevusi organisatsiooni sees standardiseeritakse (protseduurireeglid, eeskirjas, kirjalikud tegevusjuhised jne) nt. McDonalds Võimu jaotus – näitab, kas otsuste vastuvõtmine toimub peamiselt tippjuhtkonnas või alumistel astmetel. Tsentraliseeritud – otsustusõigust omavad vähesed, eelkõige tippjuhtkond. Detsentraliseeritud – otsustusõigus on delegeeritud alumistele atmetele. Tsentraliseerituse plussid: *Eri üksuste tegevuse ühtlustamine *Dubleerimise vähendamine *Määramatuse vähendamine, läbipaistvuse suurendamine *Kontrollivõimaluste suurendamine *Kompetentsi kontsentreerimine *Ühtsete reformide läbiviimine
ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E. Goldratt (1998, 1999) näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, vältides tehnilisi üksikasju ja keerulisi matemaatilisi algoritme. Goldratt kritiseerib ühekülgsete mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Goldratt väidab, et lisaks füüsilistele piirangutele on üha olulisemateks muutunud nn käitumuslikud piirangud
ettevõtluse sarnast töökeskkonda, suurendades sellega töötajate eneseteostusvõimalusi. Drucker väidab, et tõhusad liidrid on organisatsiooni peamine ja defitsiitseim ressurss. E. Goldratt (1998, 1999) näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, vältides tehnilisi üksikasju ja keerulisi matemaatilisi algoritme. Goldratt kritiseerib ühekülgsete mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast ja kuluarvestusest lähtuvat otsustamist investeeringute tegemisel ja organisatsiooni juhtimisel. Goldratt väidab, et lisaks füüsilistele piirangutele on üha olulisemateks muutunud nn käitumuslikud piirangud
osakaalu, mis mahus panustavad need disaini on hetkel väga keeruline prognoosida. (Eesti Ettevõtluspoliitika Rakendusplaan: 3) Rakendatud meetmetest võib välja tuua järgnevad positiivsed tulemid: · VKE juhid on muutunud haritumaks. Suurenenud on ka kõrgema majandusharidusega juhtide osakaal ettevõtete juhtkondades. · On toimunud muutused ka tegevjuhtide soolistes proportsioonides. Tippjuhtkonnas on vähenenud meeste osakaal. · Ettevõtjad on muutunud oluliselt nooremaks. Põhiosa ettevõtjate vanus on kuni 39 aastat. VKEde juhtide seas on tugevalt vähenenud üle 60 aastaste osakaal. See on VKEde puhul päris hea tendents, sest ettevõtluses toimuvad väga kiired muutused ja globaliseerumise kontekst nõuab nooremate ja parema haridusega juhtide olemasolu. · Ka töötajate koolitamises liiguvad asjad paremuse suunas. Vähemalt pooli
Partei ja riigi juhtkonna järjest enam gerontofiilset seltskonda see ei huvitanudki. Seetõttu sai Andropov paratamatult aru muudatuste vajalikkusest, kuid saanud riigijuhiks polnud ta ise enam võimeline neid muudatusi tegelikult alustama. Mõningaid kampaaniamaigulisi samme võeti küll ette näiteks töödistsipliini tugevdamiseks ja kuritegevuse ohjeldamiseks, kuid olulist efekti need ei andnud. Ka alustas ta võitlust kuritegevuse vastu riigi tippjuhtkonnas. NSV Liidu reformimine jäi Andropovi protežee Mihhail Sergejevitš Gorbatšovi hooleks. Aastal 1982, pärast Brežnevi surma valiti Andropov uueks NLKP Keskkomitee peasekretäriks. Ta püüdis stagneeruvat Nõukogude Liitu karmide keeldude-käskudega tugevdada, kuid eriti edukaks tema poliitika ei osutunud. Andropov oli viletsa tervisega ning suri juba vähem kui poolteist aastat pärast võimule saamist. Sellega lõppes ka lühiajaline aktiivne periood pärast stagnatsiooni.
27% tehnilised probleemid ning nende lahendamiskulud; 43% kuludest moodustavad kasutusprobleemid - valed töövõtted, vähene koolitus, oskamatus arvuti ressursse ära kasutada - mis kõik tähendavad raisatud tööaega, mis firma puhul väljendub otseselt palgakulus. 22. Selgita IKT personali struktuuri organisatsioonis. 23. Millega tegeleb IKT juht? · Tippjuhtkonna kaasamine! IT juht peaks osalema otse tippjuhtkonnas (Chief Information Officer) , või alluma haldus- või infoosakonnale (Chief Knowledge Officer); · Iganädalased (kuised) aruanded juhtkonnale ; · IT arengukava, kasutajareeglid, regulatsioonid, IT personali töökirjeldused ja juhtimine, (RISO Soovitused (http://www.riso.ee/et/infopoliitika/soovitused); · Turvakontseptsiooni, talitluspidevuse, taasteplaanide jms koostamine;
Tööjaotus- kuidas org'i ülesannete kogumik on jagatud väiksemateks töökohtadeks. Spetsialiseeritus, rollid, vertikaalne eristumine, horisontaalne, ruumiline eristumine. Eristamine- tööjaotus, koordineerimine- vastastikune kohandumine, otsene juhtimine, standardiseerimine. Formaliseeritus- näitab, mis määral eri tegevusi org'i sees standardiseeritakse. Protseduurireeglid, eeskirjad, kirjalikud tegevusjuhised jne... Võim näitab, kas otsuste vastuvõtmine toimub peamiselt tippjuhtkonnas või alumistel astmetel. Tsentr- otsustusigus vähestel, eelkõige tippjuhtkonnal Detsentr- otsustusõigus delegeeritud. Juhtimisulatus kirjeldab ühe juhi otseste alluvate arvu. Lisaks alluvaele arvule arvestatakse ka suhete arvu allüksuses. Optimaalseim: 7 alluvat ehk 21 suhet. Grupeerimine- funktsioonide ja toote/sihtgrupi põhiselt. Funkts- ühes üksuses viiakse ellu samu funktsioone. Toote/sihtgrupi grupeerimine- ühes üksuse viiakse ellu erinevaid fukntsioone.
olla ka sõlmitud tähtajatult pikemaks perioodiks. Kui on tegemist pikemaajalise lepinguga, siis peaks ettevõtte kõrgeim organ aktsepteerima igal aastal audiitori jätkuvuse. Pikemaajalise kliendilepingu korral võib tekkida vajadus seda aega-ajalt üle vaadata või korrigeerida: klient ei mõista audiitori töö eesmärke või ei soovi aktsepteerida töö ulatust; oluliselt on muutunud kliendi soovid audiitorile; on toimunud muudatused ettevõtte tippjuhtkonnas; on toimunud muutused kleintettevõtte suuruses või tegevuse iseloomus; õigusaktidega on kehtestatud uusi tingimusi. Esmakordne auditeerimine Esmakordseks loetakse auditeerimist 1. Ettevõttes, mida ei ole varem auditeeritud 2. Seda on teinud eelnevalt teine audiitor Esmakordse auditi korral peab audiitor hankima piisavalt tõendusmaterjale selle kohta, et algbilanss ja muud lähteandmed ei sisalda vigu, miks võiks oluliselt mõjutada jooksva aasta finantsaruandeid
See on konkurentsiedu saavutamise tee- rahuldada kliendi vajadus kvaliteedi järele, erineda konkurentidest ja hoida kliente lojaalsetena. Firma usaldusväärsust ei saa keegi varastada. Toote uuendamine annab lühiajalise edu, sest konkurendid püüavad neid kopeerida 12. võrdle traditsioonilist eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu Traditsioonilisel eesmärkide püstitamisel arutatakse plaanid tippjuhtkonnas läbi, töötajad on kaasatud eesmärkide saavutamisse, kusjuures iga tasand mugavdab eesmärke talle sobivas suunas. Lõpptulemusena kaotatakse kvaliteedis., sest kaob eesmärkide ühtsus ja selgus. Juhtimisel eesmärkide kaudu osalevad eesmärkide seadmisel kõigi tasemete juhid. Üldised eesmärgid muudetakse organisatsiooni osade (osakondade) eesmärkideks. Eesmärkide saavutamisest tehakse perioodilisi ülevaateid, heade tulemuste eest määratakse hüvitusi
läbiviimiseks ning lõppjärelduse vormistamiseks. On ka võimalik leping sõlmida aastaks. Igal juhul kui koostöö audiitoriga on pikem tuleks see korralise üldkoosoleku poolt siiski kinnitada. Pikema koostöö lepingu korral tuleks see igal aastal üle vaadata ning vajadusel korrigeerida. Klient ei mõista audiitori töö eesmärke või ei aksepteeri töömahtu. Oluliselt on muutunud kliendi soovid auditi kohta. On toimunud muutused kliendi tippjuhtkonnas. Aset on leidnud märkimisväärsed muutused kliendi suuruses ja tegevuse loomus. Muudatused õigusaktides ja normatiivdokumentides Esmaskordne auditeerimine Esmakordseks loetakse auditeerimist: 1. Ettevõttes kus pole varem auditeeritud. 2. Kui seda on teinud eelnevalt teine audiitor. Esmakordse auditi korral peab auditior hankima piisavalt tõendit selle kohta, et algandmed ning algbilanss ei sisalda vigu, mis võiks olulisels mõjutada auditeeritava aasta majandusaruandeid
III. ENSV STAGNATSIOONIPERIOODIL (NN. LEONID BREZNEVI AEG 1964-1982) 1. Uue venestuspoliitika algus: 1970ndatel aastatel muutus NSV Liidu ametlikuks poliitikaks ühtse nõukoguderahva väljakujundamine ning riigi rahvastiku ühtesulatamine. Seda poliitikat sai ellu viia ainult NSVL väikerahvaste venestamise teel. Venestuspoliitika elluviimiseks Eesti NSs: A) Tehti muudatusi ENSV tippjuhtkonnas. 1978 sai uueks EKP juhiks (EKP Keskkomitee esimeseks sekretäriks) määrati keskvalitsuse poolt umbkeelne ja täiesti Moskvameelne Karl Vaino. Mariia Kurisoo ajaloo konspekt B) Algas kakskeelsuse propaganda. Kakskeelsuse elluviimiseks: · Propageeriti vene keelne kasulikkust. · Propageeriti kakskeelseid lasteaedu ja koole. · Pidid teaduslikud väitekirjad olema kirjutatud vene keeles.
hoiatab inimesi niisuguse ühekülgse lähenemise eest, ei leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt, Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest. Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote
leia ta sellele praeguses , üha tiheneva konkurentsiga maailmas alternatiivi. 11 16. Postmodernistlikud juhtimisteooriad: Goldratt, Edvinsson (lisage ise mõned nimed veel) E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest. Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes
9 (projektitöö on tihti lisaülesanne, mis nõuab töötajailt aega ning pühendumist põhitöö kõrvalt). Tippjuhtkonna toetus on projekti edu kõige olulisem mõjutaja. Isegi kui tippjuhtkond ei sekku otseselt projektitöösse, siis tippjuhtide hoiak ja sõnad muudavad töötajate hoiakuid projekti osas ning mõjutavad seeläbi keskkonda, milles projektijuht peab projekti ellu viima. Projektijuhi jaoks on oluline välja selgitada kes tippjuhtkonnas ja mil määral toetab projekti ning kui usaldusväärne on patroon. Sellisest isikust võib sõltuda projekti edu tervikuna, eriti probleemide tekkimisel. Kasulik on ka informatsioon isikutest, kes on projekti poolt sisseviidavate muutuste vastu. Tabel 4 võtab kokku projektide ohud ja võimalused. Tabel 4. Projektidega seotud ohud ja võimalused. Projekti tunnused Ohud Võimalused
Üksnes nn lihtne juhtimine võimaldab töötajaid tõeliselt motiveerida ja seega tõhusalt rakendada. Intuitsioon ja emotsionaalsus on äritegevuses sama tähtsad kui loogika ja ratsionaalsus. E. Goldratt näeb oma piiranguteteoorias (theory of constraints) organisatsioonide juhtimise ja arendamise põhitakistusena vananenud mõtlemist, mida tuleb muuta. Uusi ideid on keeruline rakendada, sest neid ei võeta omaks ja neile osutatakse tugevat vastupanu, sh ka ettevõtte tippjuhtkonnas. Ta propageerib mõtlemise ja juhtimise lihtsustamist, soovitades tehnilistesse üksikasjadesse ja keeruliste matemaatiliste algoritmide tasemele mitte laskuda. Senine juhtimisalane tarkvara oli küll protseduuriliselt suhteliselt lihtne, kuid keskendas töötajad ühekülgsetele eesmärkidele ja viis nad eemale organisatsiooni jaoks oluliste muudatuste tegemisest. Goldratt kritiseerib ka ühekülgsete, mõõdetavate tootmisnäitajate kasutamist, sh üksnes toote omahinnast
annaabi.ee 
