perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu. 52.Selgitage muudatuste läbiviimise protsessi peamisi etappe. 53.Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla: • Juht ise, kes võtab vastutuse endale; • Juht koos selleks moodustatud rühmaga; • Staabistruktuuri kuuluv spetsialist; • Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus. 54.Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Isiklikud huvid; Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; Info puudulikkus; Hirm ebaõnnestumise ees; Kaaslaste surve; Kultuurilised eripärad; Isiksuste vahelised konfliktid; Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid. 55.Mida nimetatakse õppivaks organisatsiooniks?
rohkem minevikule kui tulevikule. Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga: inimesed, struktuur, tehnoloogia, ülesanne /eesmärk. 52.Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks? Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla: o Juht ise, kes võtab vastutuse endale; o Juht koos selleks moodustatud rühmaga; o Staabistruktuuri kuuluv spetsialist; o Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni. 53.Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused? Levinumad inimlikud põhjused muudatuste tõrjumiseks: o Isiklikud huvid; o Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; o Info puudulikkus; o Hirm ebaõnnestumise ees; o Kaaslaste surve; o Kultuurilised eripärad;
Järelkontroll- tagasiside toimunust, kontrollib väljundit, selleks et kõrvaldada probleemid pärast nende asetleidmist. 31. Muutused. Muutusele vastuseisu põhjused. Vastuseisu vähendamise võtted.154 Muutused võivad olla planeerimata (riikli reguleerimine) või planeeritavad (organisatsiooni strateegia, tooted, teenused), muudatuste juhtimiseks vajalik muudatuste hing, juht ise , juht koos selleks moodustatud staabiga, staabistruktuuri kuuluv spetsialist, väliskonsultant. Muudatustele vastuseisu põhjused: isiklikud huvid- kartus kaotada midagi, mis on nende jaoks oluline, näiteks võim, isiklik tulu, otsustamise vabadus, sõprus või prestiiz. Kaotust kartes mõtlevad inimesed enesele ja sellele, mida nemad muutustega saavad või kaotavad. Isiklikud hivid seatakse organisatsiooni ja töökaaslaste huvidest olulisemaks. Mittemõistmine ja usalduse puudumine- kui inimesed pole aru saanud, miks
kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda. ,,valged lained"- org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset ,,merd". Muudatuste juhtimiseks on vaja uuenduslikku hingega inimest, kelleks võib olla: Juht ise, kes võtab vastutuse endale Juht koos selleks moodustatud rühmaga Staabistruktuuri kuuluv spetsialist Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt org. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus. Muudatuste läbiviimiseks vajab org. 4 tüüpi inimesi: Väljamõtleja- mõtlevad muudatusi välja Tsempionid- propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust Sponsorid- kiidab ja toetab juhtkonna poolt Kriitikud- näitavad kätte idee nõrgad kohad Muudatuste elluviimise protsess: 1. Org. ,,ülessulatamine": paigaloleku tasakaalu rikkumine
on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda. ,,valged lained" org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset ,,merd". Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla: Juht ise, kes võtab vastutuse endale; Juht koos selleks moodustatud rühmaga; Staabistruktuuri kuuluv spetsialist; Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni. Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus. Muudatuste läbiviimiseks vajab org. nelja tüüpi inimesi: 1 Väljamõtleja: mõtlevad muudatusi välja; 2 Tsempionid: propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust; 3 Sponsorid: kiidab ja toetab juhtkonna poolt; 4 Kriitikud: näitavad kätte idee nõrgad kohad. Muudatuste elluviimise protsess 1
staap. Niisuguse juhtimisorgani tekkele (XX sajandi alguses) eelneval perioodil olid juhil abiks nõunikud ja juhti vahetult teenindav tehniline personal. Sellise juhtimise eriorgani (nn staabi) väljakujunemise aluseks oli juhtimistöö jaotamine ja juhtimistöö tegijate spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonide järgi. Juhtimisstruktuurid, mille koosseisu kuulub eraldiseisev juhti teenindav juhtimisaparaat, said lineaarse staabistruktuuri nime. Sisuliselt onnende näol tegemist juhtimisstruktuuri kõige sagedamini esineva vormiga. Staap luuakse juhi abistamiseks, see tegeleb mitmesuguse eriteabe (turunduse, tootmise, õigus-, personali jne alase info) kogumise ja töötlemisega, otsuste ettevalmistamise ja otsuste täitmise kontrollimisega. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur ühendab endas lineaarse ja funktsionaalse struktuuri eelised, tagab
annaabi.ee 
