SISUKORD PÕHILISED ANDMED......................................................................................... 2 Projekti finantseerimine................................................................................2 Juhtkond........................................................................................................ 2 ANDMED PANGAÜLEKANDE TEGEMISEKS...................................................3 ANDMED PROJEKTIJUHTI KOHTA..................................................................3 MISSIOON...................................................................................................... 3 VÄÄRTUSED................................................................................................... 3 VISIOON........................................................................................................ 4 PROJEKTI KIRJELDUS..............................................................
Juhatuse esimees 03.05.2005 1. ÜLDANDMED 1.1 Ametikoha nimetus: Sekretär 1.2 Struktuuriüksus: Peakontor 1.2 Aruandekohustus: Juhatajale 1.3 Alluvad: Koristaja 1.3 Kes asendab: Raamatupidaja 1.4 Keda asendab: Müügimeest, projektijuhti 1. TÖÖ EESMÄRK 1.1 Sekretäri ametikoha põhieesmärgiks on kindlustada ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamine läbi efektiivse dokumentatsiooni korraldamise ja info edastamise. 2. VASTUTUS 2.1 Käesoleva ametijuhendi piires tema poolt väljastatud dokumentide ning informatsiooni õigsuse eest ja ametijuhendis toodud tööülesannete õigeaegse ja kvaliteetse täitmise eest; 2.2 Vastutab talle teenistuse tõttu teatavaks saanud riigisaladuse, teiste inimeste
graafikus püsida. Projektijuht võtab kuulda nende nõu, kellel on varem olnud sarnane projekt ja peab õppima nende kogemustest. Ehitusspetsialistiga peab projektijuht ühendust võtma vähemalt kord nädalas. Eelarve Eelarve on 15800 eurot ning toetuse summa 12640 eurot. Toetuse rahadega tuleb osta kaubik, vajalik mööbel ning vahendid. Projektijuht võib kulutada raha nii palju kui vaja. Meeskond võib teha alla 100 euroseid oste ilma projektijuhi loata, kuid peab projektijuhti sellest hiljem teavitama. Projekti sisu on realistlik Sarnane projekt toimib juba välismaal. Vähemalt 3 kontroll-punkti (milestones) projekti tasemel / Projektijuhi otsused Kontrollpunkt Täitmise Kriteerium kuupäev Projekti meeskonna kokkupanek 22.02.2016 Ehitusspetsialisti ja töömeeste leidmine projekti elluviimiseks
Projektijuht peab järgima kindlalt oma plaani, selleks, et projektis osalejad usaldaksid siiralt teda. Õigupoolest projektijuht peab uskuda edusse ja suutma seda usku teistele edasi anda. Mõnikord juhtub, et kiire otsus on palju parem ja tõhusam kui tahtlik ja kaalutud otsus, mis on võetud hiljem. Paljusid lahendusi tuleb tõsiselt kaaluda, võimalike valikute arvutamiseks, alternatiivide uurimiseks. Kuid tekkivad olukordi, kus tuleb anda kohe vastust. Siin projektijuhti kindlasti aitavad kogemus ja mõtlemiskiirus ja kompromisside leidmine. Kompromissteema jätkudes peab juht mõnikord ohverdama midagi enamat kui tavaline töötaja. Võivad olla raskemaid hetki, näiteks kui kogu meeskond ei nõustu juhiga ükskõik millises küsimuses, saab tema otsust muuta. Muidugi ei puuduta see olulisi töö hetki. Ja siit ilmub järgmine oskus. Hea liider, kõigepealt - eestvedaja. Ta ei pea mitte ainult öelda, mida teha, vaid ka juhtida.
AASTA KEVADEL EESTI STARTUPI JUHTIDE KLUBIST (ESJK) VÄLJA KASVANUD ALGATUS, MILLE EESMÄRGIKS ON PRAKTILISTE TEGEVUSTE JA EESKUJU ANDMISE KAUDU INIMESI JULGUSTADA JA ÄRGITADA NEID ETTEVÕTLUSEGA ALUSTAMA. Mis on Garage48? • Garage48 eesmärgiks on jõuda ideest töötava teenuseni (või prototüübini) 48 tunni ehk ühe nädalavahetusega. • Üritusele registreerimisel on 100 kohta jagatud erinevaid rolle arvestades järgmiselt: 50 programmeerijat, 20 disainerit, 15 projektijuhti ja 15 turundajat. Algus • 2010. AASTA MÄRTSIS LEIDSID VIIS NOORT EESTI ETTEVÕTJAT (JÜRI KALJUNDI, RAIN RANNU, MARTIN VILLIG, RAGNAR SASS JA PRIIT SALUMAA), ET ON PARAS AEG LUUA EESTIS TOIMUVATE ÄRIPLAANI HINDAMISE VÕISTLUSTE JA MUUDE PIGEM TEOREETILIST LAADI KONKURSSIDE KÕRVALE ÜKS PRAKTILINE ETTEVÕTMINE. • ALGATUSE KÄIVITAMISEL JUHINDUTI MÄRKSÕNADEST TOOTEARENDUS, KIIRUS, SÄÄSTLIKKUS, MEESKONNATÖÖ, RAHVUSVAHELISUS JA SUHTLEMINE.
(seadused, esitama oma määrused); mõtteid ja ideid nii 2) valdkonna suuliselt kui ka standardid; kirjalikult 3) dokumentide omama teadmisi vormistamise kord. seadusandluse alustest B.2.7. 1) projektijuhtimise Organiseerimis- Kohanemisvõi- 1) määratleb konkreetse Projektijuhti- alused; oskus me projekti eesmärgi oma mine 2) suhtlemisoskus verbaalne vastutusala ja pädevuse p protsessijuhtimised võimekus, ning kavandab ka projekt alused. loovus plaani, lähtudes organisatsiooni
PMO vastutusala ulatub projektijuhtimise tugifunktsioonide osutamisest kuni kogu projekti tegeliku juhtimiseni. Sponsor- inimene või grupp, kes tagavad projekti jaoks vajalikke finantsressursse, kas rahas või loonusena. Projektijuht- isik, kes on organisatsiooni poolt määratud saavutama projekti eesmärke. Projekti harta, projekti esialgne kava (Project charter)- projekti algataja või sponsori poolt väljastatud dokument, mis formaalselt tõestab projekti olemasolu ja volitab projektijuhti kasutada organisatsiooni ressursse projektitegevusteks. Tööde hierarhiline struktuur, tegevuskava (Work breakdown structure, WBS)- tulemitele orienteeritud projektimeeskonna poolt täidetavate tööde hierarhiline osadeks jaotamine projekti eesmärkide saavutamiseks ja nõutud tulemite loomiseks. Organiseerib ja määratleb projekti skoopi. Iga madalam tase määratleb projektitööd aina detailsemalt.
kirjeldused. kvalifikatsiooninõuded Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad tulemuste kirjeldused koordinatsiooni meetodid. Näiteks väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest. Suurema inimeste arvu puhul vajatakse koordineerimiseks isikut, näiteks Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus projektijuhti, kes vastutaks tööülesannete jaotamise, vajaliku informatsiooni, töötingimuste ja tulemuste kontrolli eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimimiseks. Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat. Koordineerimise eesmärgid Koordineerimise eesmärkideks on: ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine, otsustamisprotsessi efektiivsus;
-------------- on rakendatud juhtimise kaasaegseid võtteid. Projektijuhid omavad head ülevaadet töö raskustest ja töötajate võimetest. Regulaarselt tuntakse huvi tööülesannete edenemise kohta ja vajadusel antakse tagasisidet. Organisatsioonis on kombeks tunnustada oma töötajaid. Tunnustamisel pööratakse tähelepanu ka töötajate sisekliendi teenindamisele ja seda märgitakse alati ära. Autor ise teenidab sisekliendina ainult projektijuhti ja raamatupidajat. Mõlemaga koostöö sujub just asutuses kehtestatud nõuete ja oskusliku juhtimise pärast. Meie asutuses jagatakse sisekliendile palju informatsiooni, et hoida neid teadlikud kõigest organisatsioonis toimuvast. Igal nädalal korraldatakse üldkoosolek ja infotunnid ning saadetakse infokirjad. Siiski tuleb märkida, et sõltuvalt töö iseloomust on vähe kontakte igapäevaselt teiste töötajatega. Mõnikord tekitab see probleeme ja on märgatav ürituste korraldamisel.
· otsene juhendamine; · kehtestatud standardid ehk reeglid, meetodid, protseduurid, kvalifikatsiooninõuded, tulemuste kirjeldused. Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad koordinatsiooni meetodid. Näiteks väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest. 5 Suurema inimeste arvu puhul vajatakse koordineerimiseks isikut, näiteks projektijuhti, kes vastutaks tööülesannete jaotamise, vajaliku informatsiooni, töötingimuste ja tulemuste kontrolli eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimimiseks. Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat. Koordineerimise eesmärgid Koordineerimise eesmärkideks on: · ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine; · otsustamisprotsessi efektiivsus;
vähendan riski sellega, et kõik peab võimalikult koostööpartnerite vahelised arusaamad detailselt lahti rääkima, et ei tekiks / eriarvamused arusaamatusi vähendan riski backup-isikuga, kes kõigega kursis on, näit kooli huvijuht, kes saab sel juhul projektijuhiga juhtub ootamatu õnnetus projektijuhti asendada 6. Oodatavad tulemused 1.a pärast on noorte 12-17.a alkoholi tarvitamine vähenenud 30%, huviringide täituvus suurenenud vähemalt 20%. Projekt: Noorte infopäev „Kaine on in!“ 10 7. Lisa 1 Projekti tegevuskava 2013 MÄRTS APRILL MAI JUUNI 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Tegevused
väärtuste ja võimete baasil välja kujunenud töö ja juhtimisstiil. Tööprotsessis väärtustatakse väga erinevalt selliseid jooni nagu kiirus, põhjalikkus, täpsus, lahkus, paindlikkus jne. Projektijuhi valimisel, nagu ka oma meeskonna komplekteerimisel, ei ole õiget ega valet tüüpi inimesi. Küll on teatud inimtüübid sobilikumad ühe või teise rolli täitmiseks. Projekti iseloomust sõltub ka see, millist tüüpi projektijuhti eelistada. Juhitüüpide määramiseks on mitmeid erinevaid isiksuse teste, mis aitavad meil paremini teadvustada iseenda tugevaid külgi ning märgata teiste omi. Selles käsiraamatus tuvustatakse neist ühte lihtsamat, jugoslaavia päritolu USA teadlase ja juhtimiskonsultandi Izak Adizes'e juhi tüpoloogiat, mis võimaldab lihtsate tähelepanekute kaudu teadvustada nelja juhitüübi omaduste olemasolu või puudumist konkreetse inimese juures. Adizes eristab nelja juhi põhitüüpi:
väärtuste ja võimete baasil välja kujunenud töö ja juhtimisstiil. Tööprotsessis väärtustatakse väga erinevalt selliseid jooni nagu kiirus, põhjalikkus, täpsus, lahkus, paindlikkus jne. Projektijuhi valimisel, nagu ka oma meeskonna komplekteerimisel, ei ole õiget ega valet tüüpi inimesi. Küll on teatud inimtüübid sobilikumad ühe või teise rolli täitmiseks. Projekti iseloomust sõltub ka see, millist tüüpi projektijuhti eelistada. Juhitüüpide määramiseks on mitmeid erinevaid isiksuse teste, mis aitavad meil paremini teadvustada iseenda tugevaid külgi ning märgata teiste omi. Selles käsiraamatus tuvustatakse neist ühte lihtsamat, jugoslaavia päritolu USA teadlase ja juhtimiskonsultandi Izak Adizes’e juhi tüpoloogiat, mis võimaldab lihtsate tähelepanekute kaudu teadvustada nelja juhitüübi omaduste olemasolu või puudumist konkreetse inimese juures. Adizes eristab nelja juhi põhitüüpi:
arvestada vastuvõtutestide koostamisel. Koosolek kestab umbes 15 minutit. 3.2 Hankija osalus hankes Hanke protsessi aeg on pool aastat, mis tähendab, et erinevad osapooled on sellega seotud terve protsessi aja. Iga iteratsioonijärgne hankija ülevaade ja tagasiside toote kohta võimaldab tal tarnijapoolset tööd lähemalt jälgida ja sunnata, vältides hilisemaid vigu. Hanke läbiviimiseks peaks hankija tegema valmis vastuvõtmise plaani ning teavitama projektijuhti, kas arendus on vastu võetud või tuleb raporteerida testijale vearaport. 3.3 Nõuete muudatuste haldamine Muudatusi haldab hankija, kes edastab tarkvara osade kirjelduse, mis peaksid olema teistmoodi realiseeritud, süsteemi analüütikule. Edasi suhtleb analüütik projektijuhiga, et selgitada, kas muudatus on “lisatellimus” või on tegu analüüsi veaga. Vea korral võetakse muudatus töösse tarkvara arendaja kulul, mis pole kindlasti meeskonnale kasulik. Sel juhul
Kui projektijuhi töötasu sõltuks vaid projekti õigeaegsest valmimisest, siis on oht, et projektijuht tahab projekti valmimise tähtaega kliendiga lepingut sõlmides lükata võimalikult kaugele. See aga võib kaasa tuua, et klient ei soovigi niivõrd pika tähtaja tõttu ettevõttelt teenust osta. Samas projektijuhi motiveerimiseks on tulemuspalk vajalik. Seepärast kombineeritaksegi tulemuspalka põhipalgaga. Tavaliselt ettevõte motiveerib projektijuhti projekti lõpule viima makstes projektijuhile projekti lõppedes lisatasu. Projekti edukaks õnnestumiseks on oluline, et projektijuht ei vahetuks poole projekti pealt. Nimelt on palju informatsiooni, mida pole dokumenteeritud ja mida omab vaid projektijuht, projektijuhi lahkudes poole projekti pealt läheb see informatsioon kaduma. Seepärast on väga oluline teada kandidaadi puhul, kus ja kui kaua töötas kandidaat eelmises ettevõttes ning kuidas ta oli sealt lahkunud. Paratamatult
3. Tagab, et tööde määramisel ressurssidele ei oleks viivitusi 4. Uuendab ja hoiab pidevalt puhvrite arvutamise algandmeid (kestvushinnanguid täidetavate ja ootavate tööde kohta) 5. Jälgib, et · töö tegijatel ei tekiks tudengi tööstiili · töö tegijatel ei oleks halba tööde hakkimist · töö tegijad teeksid tööd nii kiiresti kui võimalik ja annaksid tulemuse koheselt üle 6. Nõustab projektijuhti varuplaanide koostamisel, et kriisi korral puhvrit tagasi võita 35. Miks on projektile vaja juhtrühma? Projekti juhtrühm - Strateegiline juhtimine Vastutab · projekti kokkusobivuse eest ettevõtte strateegiliste eesmärkidega Kinnitab projekti · Kava (loogika, ajaplaan) · Eelarve (vajadusel ka alltöövõtulepingud) · Vahearuanded Algatab · Projekti lõpetamise, kui eesmärgid on muutunud
aluseks tavapõhimõte - maksta võimalikult madalamat tasu tehtud töö eest ja eksisteerivad ka tavakonfliktid. Tuleb nõustuda sellega, et mõlema lepingutüübi eelised on vaieldamatult toonud kaasa nende ulatusliku kasutamise ka keerukate projektide puhul, kus traditsioonilise mooduse kasutamine on palju raskem. 3. Projektijuhtimine Seda terminit kasutatakse väga vabalt, kuid tema õige tähendus eeldab projektijuhti, kes asub püramiidi tipus, ümbritsetuna tellijast ja kõigist konsultantidest, kes pole mitte ainult ehitus- ja insenerioskustega, aga ka hoonestusstrateegid ja marketingi spetsialistid. Projektijuht saab neilt kõigilt abi ning konsulteerib omakorda tellijat. Tavaliselt ta ei tegele rahadega, v.a. tasu oma töö eest: kõigil konsultantidel ning töövõtjatel on lepinguline otseside tellijaga, kuigi nad saavad korraldusi projektijuhilt.
Uudsete ja mastaapsete projektide puhul on inimestele teada projekti üldine eesmärk, aga üldjuhul on raske ette teada kuidas ja täpselt milliste tegevuste kaudu sinna jõuda. Kõige keerulisemad ning projektijuhile väljakutseid pakkuvad, aga samas ka uudseid lahendusi nõudvad on neljanda kvadraadi projektid (vt. joonis 2). Joonis 2. Projektide neljasektoriline mudel. Tippjuhtkond ootab tavaliselt kiireid muutusi ja õhutab projektijuhti neid vastavalt läbi viima. Kuna oodatakse kiireid tulemusi, siis pole populaarsed palved saada lisaaega, viia läbi pilootprojekte, koolitada töötajaid enne muutuse sisseviimist või palgata konsultante. Liigne kiirustamine viib oluliste asjade unustamise ja tegemata jätmiseni. Kiirustamise asemel valitakse vahel teadlik samm-sammuline lähenemine ning projekt koosneb mitmetest üksteisele järgnevatest etappidest. Selline lähenemine hõlmab tavaliselt pilootprojekte enne projekti algust
kohal. Samuti tähendab see innovatiivsust ettevõtte arengus kaasa rääkimisel, võimalik lausa, et selle vedamisel. Tihti tähendab see kasvõi kaudset osalemist ka müügitöös. Ning samaaegselt tähendab see nõuet vastavat tootmisüksust edukalt juhtida / toodangut anda. Tihti on väikefirmades IT juht antud tegevused välja andnud (outsourcing), vastutust siiski ära anda ei saa. Sellisel juhul tähtsustub enim IT juhi roll projektijuhti ja sisseostu juhina. Minimaalselt tuleb tagada ka IT-valdkonda reguleerivatest seadustest kinni pidamine. Tööprotsesside juhtimine eeldab inimeste (kunstnike!) juhtimist ning tootmise ehk tööprotsesside korraldamist. Juht vastutab igasuguse ressursi eest – nii varalise kui inimressursi eest. Igasuguse ressursiplaneerimise alus on adekvaatne informatsioon eksisteerivast olukorrast ja selge tulevikuvisioon – strateegia, äriplaan, projektiportfell jne.
aluseks tavapõhimõte - maksta võimalikult madalamat tasu tehtud töö eest ja eksisteerivad ka tavakonfliktid. Tuleb nõustuda sellega, et mõlema lepingutüübi eelised on vaieldamatult toonud kaasa nende ulatusliku kasutamise ka keerukate projektide puhul, kus traditsioonilise mooduse kasutamine on palju raskem. 3. Projektijuhtimine Seda terminit kasutatakse väga vabalt, kuid tema õige tähendus eeldab projektijuhti, kes asub püramiidi tipus, ümbritsetuna tellijast ja kõigist konsultantidest, kes pole mitte ainult ehitus- ja insenerioskustega, aga ka hoonestusstrateegid ja marketingi spetsialistid. Projektijuht saab neilt kõigilt abi ning konsulteerib omakorda tellijat. Tavaliselt ta ei tegele rahadega, v.a. tasu oma töö eest: kõigil konsultantidel ning töövõtjatel on lepinguline otseside tellijaga, kuigi nad saavad korraldusi projektijuhilt.
teostamisel, mitte hinnata neid ühe programmi (näiteks MS Project) suhtes. 2. Projektijuhtimise tarkvara liigitus Projektijuhtimise tarkvara kuulub majandustarkvara kategooriasse ja juhtimistarkvara alamkategooriasse. Vastavaid programme on väga palju (umbes 200). Nende hulgast sobiva valimisel võib lähtuda: 1) programmis sisalduvate töövahendite hulgast 2) hinnast 3) projekti sisust 4) töökeskkonnast Tarkvara ei muuda projektijuhti võimekamaks. See on lihtsalt üks abivahendeid. Programm ei õpeta, kuidas määrata eesmärke, suhelda tellijatega või motiveerida töötajaid. See lihtsalt aitab neid ja teisi projektijuhtimise ülesandeid kergemini lahendada. Projektijuhtimise tarkvara liigitamiseks on mitu võimalust. Lihtsaim võimalus on seda liigitada litsentsitingimuste järgi: 2.1. Tarkvara liigitus litsentsi järgi: 1) vabavara 2) jaosvara 3) ärivara. Vabavara
annaabi.ee 
