juhtimine. (Türk 2005, 309) Aktsiaseltsile A-Selver, mille personalist käesolev ainetöö on kirjutatud, on personali arendamine ja koolitamine üheks olulisemaks töötajate motiveerimise ning hoidmise vahendiks, kindlustamaks ettevõtte paremaid tulemusi. Käesoleva ainetöö eesmärgiks on analüüsida aktsiaseltsi A-Selveri personali arendamist ja koolitamist, võrrelda seda teooriaga ning anda omapoolsed soovitused ettevõtte parema personaliarenduse poliitika läbiviimiseks. Ainetöö teema valiku põhjendus on lihtne asjaolu, et ma töötan alates 2005 aasta oktoobri kuust kuni seniajani AS A- Selveris ning olen oma töö käigus ka personalipoliitikaga põgusalt kokku puutunud. Lisaks oli ettevõttest, kus ma ise töötan lihtsam saada informatsiooni reaalses elus toimuva personalitöö kohta. Töö on jaotatud kolmeks suureks osaks. Esimene neist käsitleb Selveri personali
koondamise ja analüüsimise; 9. kavandab ja toetab organisatsioonikultuuri tugevdavaid ja ühiseid väärtusi kujundavaid tegevusi; 10. nõustab üksuste juhte ja töötajaid kõikides personalitöö valdkondades ning kavandab ja korraldab ettevõtte personalitöö arengu ja toimimise tagamiseks olulisi koolitusi; 11. teeb tihedat koostööd kõikide ettevõtte üksustega. Personaliosakonna juhtimine ja ülesehitus 1. Osakonna tööd juhib personaliarenduse direktor, kes vastutab töö korraldamise ja tegevuse tulemuslikkuse eest. 2. Osakonna koosseisu kinnitab personaliarenduse direktori ettepanekul juhatus. 3. Osakonna töötajate tööülesanded on määratud ametijuhendites. 4. Osakond koosneb personaliosakonnast, õppeklassist ja büroo assisteerivatest töötajatest. Klienditoe administraatorite tööd korraldab internetikasiino klienditoe juht. Klienditoe juhi
Kui töötajad on õigesti väärtustatud ning loovad lisaväärtust org-le Mis on personali kvaliteet? Org-i töötajate teadmiste, oskuste, kogemuste, isiksuseomaduste kogum, mis väljendub nende tegevuses ja käitumises org-i eesmärkide saavutamisel Töötajaskonna suutlikkus tuua org-le oodatud tulu. Mõõtmisjärgne hinnanguline otsus selle kohta, millisel tasemel on personal antud hetkel ning kuivõrd on ta suuteline soovitud eesmärke saavutama Personaliarenduse eesmärgid ·töötajate pädevuse tõstmine ja universaalsuse suurendamine. ·töötajate töörahulolu suurendamine ja motiveerimine. ·töötajate arendamise ja karjäärivõimaluste avardamine. ·personali kujundamine ja järelkasvu tagamine. ·töötajate töötulemuste parandamine ning kohanemisvõime suurendamine. PERSONALIARENDUSE VAJADUS SÕLTUB ORG-i TEGEVUSVALDKONNAST, TÖÖKORRALDUSE ERIPÄRAST, PÜSTITATUD EESMÄRKIDEST
- Millist tehnoloogiat me kasutame? - Millises piirkonnas me tegutseme? - Millised on meie tugevad küljed ning eelised teiste organisatsioonide ees? - Kes on meie partnerid ja toetajad? - Millist mainet soovime ja taotleme? Arvatavasti on iga organisatsiooni tippjuhtkond nimetatud missiooni kujundamiseks vajalikud lähtekohad küll määratlenud, ent sageli vähemalt osa töötajatest jääb sellisest informatsioonist ilma. Missioon kui personaliarenduse üks tähtsaid lähtealuseid aga peab olema kantud kõigi organisatsiooni kuuluvate inimesteni. Iga töötaja peab oskama lahti mõtestada missiooni kui 4 organisatsiooni eluülesannet ning teadma, kuidas ta ise vastavalt väärtustades oma tööd ja tegevust organisatsioonis missiooni täitmises osaleb. Missiooni kvaliteet
Tööks ettevalmistamine võib piirduda tööülesannete pealiskaudse selgitusega või ulatuda mahukate sissejuhatavate õppeprogrammideni. Konkreetsed sobitusprogrammid kohaldatakse spetsiifilistele töötajagruppidele. Sisemise tööturu eest hoolitsemine on seotud mõistetega: kvalifikatsiooni andmine ja motivatsioon. Personaliarendamine tähendab kaastöötajate personaalset arendamist kogemuste vahetamise, edasiõppimise ja konsulteerimise teel. Personaliarenduse kaudu püütakse ühendada ettevõtte ja töötaja individuaalsed huvid. Personaliarenduse abinõud sisaldavad endas erialase väljaõppe kõiki vorme, täiendõpet ja töötaja tööülesannete laiendamist, töökohavahetust (ümberpaigutuskette). Personaliarendamise eesmärgiks on motivatsiooni loomine. Personaliarenduse eesmärkide saavutamiseks on vajalikud paljud abinõud, millest tähtsamad oleksid järgmised: a)täiendõpe; b)ülesannete jaotamise korraldamine, töökohtade jaotamine;
Fookus on õpetaja suhteliselt lühiajalisele ettevalmistusele ülikooli põhiõppes, mitte aga õppimisel kogu tööalase karjääri jooksul. Ignoreeritakse vajadust aidata noorel õpetajal kohaneda kooli pofessionaalse kultuuriga ja luua talle pideva professionaalse arengu perspektiiv. Õpetajate esma- ja täiendkoolitus ei ole viidud ühtsesse süsteemi, koolituse ja õpetaja edasise edutamise vahel ei ole järjepidavust. Puuduvad süsteemsed seosed õpetaja koolituse, koolide personaliarenduse ja kooliarenduse vahel (Holland). Puudub piisav seos õpetajahariduse ning kõrgkoolidestoimuva uurimis- ja arendustöö vahel. Õpetajakoolituse eesmärk õpetaja kui hea teenistuja, ametnik (USA, Belgia) õpetaja kui noorem professor õpetaja kui täisväärtuslik isiksus (keskendub õppijale endale) õpetaja kui innovaator (valmistatakse ette õpetamist ideaaltingimustel)
mitte aga õppimisel kogu tööalase karjääri jooksul · ignoreeritakse vajadust aidata noorel õpetajal kohaneda kooli professionaalse kultuuriga ja luua talle pideva professionaalse arengu perspektiiv · õpetajate esma- ja täiendkoolitus ei ole viidud ühtsesse süsteemi, koolituse ja õpetaja edasise edutamise vahel ei ole järjepidevust (prof. areng) · puuduvad süsteemsed seosed õpetaja (esma) koolituse, koolide personaliarenduse ja kooliarenduse vahel (Hollandi näide) · puudub piisav seos õpetajahariduse ning kõrgkoolides toimuva uurimus- ja arendustöö vahel kutseaasta- noorele õpetajale koolis esimeseks aastaks mentor, tugisüsteem. Lõpeb õpetaja eneseanalüüsiga ning saadakse õpetaja kutsetunnistus. Õpetaja roll erinevatel ajaetappidel · 50- 60ndad õpetaja kui rahvuslik tulesüütaja, õpetaja kui "maa sool", oluline oli kutsumus õpetajatööks
negatiivne käitumine või sündmus) 9. Ülekoormatud hindaja (kiirustamine, hindamine jääb pealiskaudseks) 10. Juhil puuduvad või on vaid osalised teadmised selle kohta, kuidas alluv tegelikult töötab, tööga toime tuleb (juht valdab vähe infot, info võib olla vahendatud, moondunud jne) Laine Simson, Ph.D 26 Personalijuhtimine 2013 PERSONALI ARENDAMINE JA KOOLITUS Personaliarenduse lähtekohad: Personaliarendus Õppiv organisatsioon Organisatsiooniline õppimine Personali arendamine organisatsioonis on kompleks sihipäraselt organiseeritud tegevusi, mille kaudu luuakse tingimused personali kvaliteedi muutumiseks soovitud suunas; personali arendamine on oma olemuselt arengutingimuste loomine. Personali arendamise põhieesmärgiks on saavutada iga töötaja valmisolek ja aktiivsus iseenda arendamiseks, millega tagatakse ametialase kompetentsuse pidev
säilitamise viisi ka pärast töötajate lahkumist (Alas 2002, 93). Ettevõtted, kus on olemas strateegiast tulenev personali arendamise süsteem ja kindel koolituste kord ning kus tõekspidamised, väärtused ja kultuur soosivad õppimist, on kahtlemata eelisolukorras konkurentide ees ning tugevdavad oma positsioone veelgi, kujunedes õppivaks organisatsiooniks ja andes panuse õppiva ühiskonna loomisele. 1.6. Personali arendamine ja koolitamine Koolitus iseenesest on personaliarenduse üks osa, personali arengut tervikuna mõjutab personalitöö arendamine ja strateegiline arenguplaan, ehk enamik personalitöö valdkondi on suunatud personaliarendusele (Simson jt 2002, 39). Koolituse intensiivsust ja sisu konkreetses ettevõttes mõjutavad mitmed tegurid (Alas 2001, 63): organisatsiooni ümbritseva keskkonna muutused, muutuste ulatus ja kiirus; organisatsiooni sisemised muutused; olemasoleva personali võime muutustega kohaneda
annaabi.ee 
